序文
インスタントメッセージの例
★わたしたちは時々ポイントを外して理解してしまう
Facebook、Twitterに対してもマーケティングの道具だと間違った解釈をしてしまうかもしれない
→著者、ソーシャルメディアは何よりも学びに対して根本的で影響力のあるインパクト
ー
学びというものは基本的に社交的なのだ
wiki、ネットのマルチプレーヤーゲーム、SNS
→人を中心とした知識創成のエコシステム
↓本書
生まれつつある新たなエコシステムの中心的原理を紹介するガイド
ー
ソーシャルラーニング
・コラボレーション
・コクリエーション…共同創造
ー
指導する側と指導される側の境界線が曖昧に。
→結果的に参加する人たちの経験をよいものにしてくれる
ー
ソーシャルラーニングはあなたの会社がどのように動き、進んでいくかを変える
いったん情報のプッシュから離れ学びのプルへと移ってみることだ。そうすれば、皆の想像力が解放される
はじめに
バーチャルの井戸端会議こそが、組織や会社の会議、教室といった枠を超えて人々が集まり、アイデアを交換し、質問する場となる
→そんな時代がやってきた
ー
わたしたちがもって生まれたともに学ぶという原始的欲求は、今もこの瞬間に生まれつつあるテクノロジーを利用することで遠く、広く、我々を前進させる
ー
本書が想定している読者は、ソーシャルメディアを使うことによって組織内での人々の学びを加速し、変革の速度をさらに速めたいと考える人、そして同僚や事業パートナー、または顧客と知識を共有しながらともに関係しあっていくことに興味を持つ人
ー
ソーシャルメディアが、いろいろな状況でどこまで人材マネジメントの役に立てるのかという探求
ー
専用Webサイト
→紹介するアプリケーションについてより詳しく知ることができる
第一章 学びをめぐる変化の機運
ボートに乗り込め
…それはあなたがひとりではないという意味ですよ。もしあなたが問題を抱えていて助けが必要だったら、あるいは何か新しいことを学びたかったら、いつでも呼び出すことのでけかるちーむがいるということ
ー
★ソーシャルラーニングの真骨頂
・ボートに乗り込め
・仕事を通して学べ
・逃げるよりは飛び込め
・ピンチをチャンスに変えろ
▶ 仕事の環境が変わった
職場の学びは、あらゆる企業にとって競争優位性をもたらす重要な要件である。学びは教室の中だけでするものではない。実際の仕事の様々な場面で学ぶのである。しかも、時間をかけずに学びたい。企業が優位に立つために、効果的で先進的な学びの環境を用意することは経営の優先事項である
ー
読者はソーシャルメディアをどのように学びに生かせるか、いかに同僚たちとのつながりを広げ深めることができるか、そして活力を生み出すために使えるかを発見してほしい
トラスト・エージェントソーシャルメディア101
→人となつながることを目的にしよう。そうすればツールのことをよく理解できる
▶ あたらしいソーシャルラーニングとは？
ソーシャルメディアとは何か？
3人以上の人々が利用するために設計されたインターネット上のテクノロジーである
↓
ソーシャルラーニングとは？
他の数名と学ぶ、あるいは他の数名から学ぶ
→皆と一緒に参加するものである
ー
ソーシャルメディアをマーケティング戦略から自然な対話による知識流通や人々のつながりをつくる戦略へと見直しをはかりたい
ー
★学びとコミュニティーに参加する他人を通して起こるものだ
ー
何もかもが新しいわけではない
50年ほど前のプラト・ブリテンボード
↓
Facebook、Twitter、YouTube、wiki…
↓
組織を能力開発面から変化させ、シェアという新しい企業文化を創出する
ー
ソーシャルツール、ストウ・ボイド
他人とのつながりをテコのように活用して、自分の限界を超えて成長できる空間を作り出すべきである
ー
★ソーシャルラーニングでないもの
・ソーシャルラーニングは知識労働者だけのものではない
・大学などのフォーマル・ラーニングと対立するものではない
・トレーニングや従業員育成を代替するものではない
・インフォーマルラーニングと同義語ではない
・新しい検索方法のことではない
・eラーニングと同じではない
・パーティーがそうであるように常にソーシャルというわけではない
▶ 理論を実践に移そう
社会学、行動心理学の領域、1954、ジョン・デューイにより提唱
ー
バンドラ、1977
もし、人が自分自身の行動が招いた影響によって自己決定していくのであれば、学者が非常に困難であることは言うまでもなく、非常に骨の折れる作業となる。幸いなことに、ほとんどの人間の行動は、モデリングを通した観察によって学習していることが分かっている
ー
社会構成主義
世界は急速に変化している。その中で、我々がしなくてはならないことは可能な限り多くの有用な情報を集め、状況に合わせた方法で分類し、すでに知っている情報を修正し、目的を共有する他の人々とともに情報を循環させることである
ー
21世紀の知とは、我々の友人や同僚の脳にアクセスすることによる集合知。
我々は共に賢くなり、またこれまで以上に困難な問題に取り込むことができる
★共有することはすべてにおいて優れているのだ
▶ なぜ今、事が起こっているのか？
職場における3つの傾向
・個人が互いにつながる機会の拡大
・世代交代による期待の浮上
・高度テクノロジーの大衆化
ー
###個人がつながる機会の拡大
我々は社交的な生き物
コミュニケーション→自然な営み
集合知やコラボレーション
集合知IQ
ダグ・エンゲルバードの言葉 ー28
###世代交代による期待の浮上
世代、性別、消費傾向の違いはどれも労働力や職場の変化を読み解く上で、便利なフレームワークを提供してくれる
・世代
アメリカの世代の定義 ー31
・性別
人口統計の変化はこの10年以内に女性が労働力の60％を占めることを示唆している
・消費傾向
リッチメディアがいたるところに。
###高度テクノロジーの大衆化
マス・カスタマイゼーション
→マッシュアップを生み出す
→固有のものやサービスを組み合わせて新しいものをつくる
↓4つのマッシュアップ
・役割のマッシュアップ
役割の曖昧化
誰もが創造、活用、発行、再編集を行い、また学ぶことのできる反復的かつ包括的な新しいモデル
・ワークグループのマッシュアップ
フラットな世界
いかなる場所にいようとも人々はチームをつくり、また一緒に学ぶことができる
・コンテンツのマッシュアップ
必要な情報はすでに存在している
スライドシェア、ラデイットRaddit、ディグDigg
、デリシャスDelicious
・マネジメントのマッシュアップ
解放！命令とコントロールからの解放だよ ーIBMソーシャルコンピューティングのエヴァンジェリスト、ルイス・スアレス
→コントロールを諦めるのではない。代わりにあなたが信頼する人にその職務を移しているのである
▶ それは学びなのか？
学びの定義
→本書では、★情報を取り込むことによる変革のプロセス
→我々の内面に取り込んでそれまでの経験と混ぜ合わせることで、我々の知識や我々のできることを変えていくことが学び
↓
変革のプロセスを公式の学びか、非公式の学びと整理しようとするのは学びを軽んじることになる
ー
学びとは、新しい視点や初めての経験を求めてもっと力強く世界に関わっていくことだ
→自分が学んだことと、他社が学んだことを共有すると我々の周りにさざ波が広がり、組織や企業、エコシステム、そして社会が変わっていく
ー
70/20/10の法則
学びの70％は実生活や仕事における経験をこなし、問題解決をすることで作られる
20％は他者からのフィードバック、メンタリング、コーチング
10％だけが公式なトレーニングによりもたらされる
ー
人とつながったとき、交流の経験そのものを我々は忘れない
ー
人々から学ぶことは、自分の思考や先の状況に対処する能力を養う
人間が何かを知るということは、根本的に社交的な活動だ ーアテイン・ウェンガー
学ぶとは、自分のネットワークの質を最適化することである ージェイ・クロス
ー
組織や個人にとって、公式な学習だけで十分とは言えない
何をどのように学ぶかは、多様な背景、とくに仕事の複雑さによって決まってくる
→我々が学ぶべき物事は構造化できる学習より早く変化しているのだ
↓状況が変化していく中でより多くの学びが必要
アドホックな場面での自律的な学習は、より素早い学びを行うための重要な戦略である
ー
ソーシャルラーニング
他社の様々な行動パターンを見る過程で起こるふとした気づきを示すにも適した方法
ー
###批判の声に答える
★新しい取り組みにつきまとう最大の障害のひとつは、危ないとか、バカげたことをといった周囲の声である
→勇気をもって進むことだ
→誰かからそういったことを伝聞で聞き、しかし、その恐れそのものを理解していないことが多い
###うちの組織はソーシャルメディアを決して受け入れない
ソーシャルへの移行はゼロかイチかの決定ではない
ー
適応と導入のプロセス、多くの方法
まずは、自分のいる組織で。その場にあった方法で構わない
###不適切な発言をする人間が現れるだろう
不適切な発言をしたという理由で、その人をソーシャルメディアから閉め出してはならない
↓
ソーシャルメディアの使用を禁止するのではなく、仕事にどう効果的に生かすのか教育する
###誤った情報が掲載されるのでは
多数の異なる意見により物事を正しく測ることができる
完全にコントロールされたあやふやな情報よりも、ソーシャルメディアによって信頼の輪を広げるべきではないだろうか
###ソーシャルよりもトレーニングが大事だ
ソーシャルに学ぶことは、トレーニングにとって代わるものではない
少しの重なりと多くの補完の関係
トレーニングでは決して達成できない知識の交換を可能に
###機密情報が危うくなる
あまりに多くの制限をかける慎重すぎる姿勢は、結果的に得るものを制限してしまう
###統制が効かない
ソーシャルメディアの仕様を否定するような分厚いルールブックを作るよりも、人々がコミュニケーションしたりコンテンツを作って共有したりするときにどのツールをつかうべきかといった簡単なルールで始めるのがよい
→巻末にガバナンスポリシー
###効果の測定ができない
Web解析ツールで測定は可能
・どのくらいの人がログインしているか
・どれだけの人がサイトに帰ってきたか。多分、価値を発見したためだ。
・どれくらいネットワークが拡大したか
・メールを介して送信されるドキュメントが少なくなる
↓
単に彼らは何を学んだのかと考えるより機能的な結果に注目すること
新しく手に入れたスキルと知識を用いてつながることが次のステップとして重要である
▶ 研修から次のレベルへ
研修と学びは同じものではない
・研修
→外側から掘り下げるアプローチ
・学び
最近の出来事や長く興味をもっていたり自然に発生したりする学習者の知りたいことを内側から広げるプロセス
ー
ソーシャルラーニング
新しい知識やスキルを簡単に取り入れる環境を育む
時代が求めるものに出会える
↓ソーシャルラーニングが過去の学習や研修をしのぐ点
・
▶ 意思決定をプロセスとともに共有する
55
第二章 オンラインコミュニティの流儀を取り入れる
デトロイト、パトリシア・ロメオ
Facebook、リンクトイン
ー
デトロイトの未来の職場は会社のファイアーウォールの中に作られ、ロメオが率いるコミュニティーが中心となった
→Dストリート
▶ コミュニティが可能にすること
どんなオンラインコミュニティーでも、中心をなすのはメンバーのプロフィール
ー
コミュニティー・ラウンドテーブル
→コミュニティーのマネージャーやソーシャルネットワークの社内管理者の集まり
→組織におけるコミュニティーとは、基本的に同僚との学びの関係を結ぶ場だと思う。つまり、オンラインコミュニティーは個人を中心に作るべきである。
専門家としても個人としても、彼ら自身の共有能力が高ければたかいほど、より大きなビジネスの結果につながるはず ーレイチェル・ハップ
ー
Dストリート、既存の企業内データと、従業員が新たに入力する情報とのマッシュアップ
ー
Dストリートのプロフィールの例 ー62
↓
検索性を高めることにより、プロフィールはより便利で使いやすいものになっている
→会員制の社外ソーシャルネットワークでも紹介できるようにした
▶ つながることの効用
人々はソース提供やキャリア開発、個人支援などに役立てようと人を探すときに、コミュニティーを使うことを証明 ー63
ー
EMCの社外オンラインコミュニティー
EMC-ONE
決して関わることのなかったはずの人々をつなぐこと、それから個人の価値ある学びを互いに交換しながら彼らの生活をシンプルにしていくこと
そして夢中になる事柄を通じて彼らをもっと楽しませることができるね
ー
コミュニティー
私たちが住んでいる、仕事をする、他の人と何かをする
→に加えて、相互関係、利他的主義、一緒に何かをしたことからの便益の意味を含むようになってきた
ー
ビジネスの世界でコミュニティーという言葉を使うとき、絆や歴史、忠誠心、そして各自の行動に影響を与える価値観の欠如した社会的な真空のような場所には、組織もそれを運営する個人もいない、と誰もが思っている
ー
コミュニティーはそれそのものに価値がある
オンラインコミュニティーは物理的な束縛を受けないため、私たちはさらに大きな順応性をもって参加し、学び、そしていかなる場所にいようとも同じような趣向をもった人々と集結する
ー
暗黙知
ー
我々は一人ではないということを発見する機会がなにより大切である
▶ オンラインコミュニティの事例研究
オンラインコミュニティーは現在の職場と期待する未来の職場の橋渡しをする事ができる
お互いを信用することにより、お互いから学びあう場だ
ー
人はじぶんとの同じような考えをもち、同じような環境にある人から話を聞きたいと思うものだ
いくら世界一のプレーヤーを集めたって、もし一緒にプレイすることができなければチームには何の価値もない ーベーブ・ルース
ー
オンラインコミュニティーはオフラインコミュニティー上での失敗を明らかにした後に、それを生かすことで非常に有効なものになる
###知識を与えよ
セーバータウン、社内オンラインコミュニティー
我々のゴールは従業員がお互いに素早く交流できること
より多くの質問が、より多くの質問と回答を生む
あなたの質問があなたの知っている人にだけでなく、関連知識を持っている人にも回されたほうが、より役だつ答えが返ってくる可能性がたかい
↓
成功の鍵は、経営層がそのコントロールを従業員たちにまかせたこと
ー
Rethinkの著者
一緒に仕事をする仲間が何を大事にして何を大事にしていないか知れば知るほど、彼らに対するメッセージをより的確なものにできる
それらに焦点をあわせて彼らに価値のあるメッセージを発信すればよい
###遅れをとるな、そして気を配って
一般に従業員の満足度に直結するのは、彼らが社内の出来事をどれくらい認識できているかということ
→経営陣が社員と上手にコミュニケーションがとれているかということ
→どれだけの情報が従業員間で共有されているか
↓
オンラインコミュニティーが役割を担う部分
→社内で起こっていることについて常に明確な認識を与えてくれる
→★絶え間ないひっきりなしのオンライン情報のアップデートには意味がある
著名人の言葉 ー70
###会話に貢献する
組織の新人たちが協力して、一緒に組織に貢献しようと思うところまでお互いを十分に知る関係に至るのに、平均9ヵ月かかると言われている
↓
オンラインコミュニティーは従業員と経営側との間でリアルタイムの会話が起こることによって、以前では考えられなかったような透明性の高い組織へと転換するのに一役買っている
###思考の深まる機会を創出
ソーシャルメディアの元来の性質は、外向きのコネクション
→内省してみることもいいことだ
ー
オンラインコミュニティーでは自分がどういう人間かに興味をもつ人が、他の人とつきあうことで利益が生まれる
絶え間ないアップデートは自分をよく知る文化を生み出す
→★自己発見の利益を与えてくれる
ー
自己内観をするときにオンラインの聴衆がいるという環境は、その行為に対して真剣になることが要求され、より正確に、さまざまな観点から自己を見つめることにつながる。自分の気持ちを書き続けることは文学的とさえ言える
ー
One40というコミュニティー創設者
自分の絶え間ないアップデートにより幸せで落ち着いた人間になったと。
自分について考え込むよりも、自分が蓄えた自分の情報を客観的にみることで自分のという存在がよくわかった
###信頼関係を築く
人が誰かから学ぶときはあるレベルの信頼が必要である
→人はその人が信頼できるかどうかを見定めてから、学びというコンテキストで情報を共有する
ー
絶え間ない書き込みは、それを共有する相手に対してあふれんばかりの認識を長い間にわたって作り上げる
→そして信頼を築き始め、信頼に足ることを相手に刷り込むことができる
↓
人を信頼することは仕事の励みにもつながる
###新しい技術を学ぶ
★もし何かを学びたいときには実際の現場でやってみるのが一番良い学習方法である
同僚と仮想的に協力する必要があるなら、仕事の中で行うことだ
ー
従業員をただ企業文化の先兵とするだけでなく、すべての従業員がひとつの声で話すためには、当社が行うトレーニングの中に顧客との会話を入れることは当然だ ーケイト・フローリング、ウェルズ・ファーゴのブランディング担当部長
↓
このトレーニングによって従業員はコミュニケーションツールにも明るくなる
ー
ヒューマナ、医療保険大手
ソーシャルメディアを学ぶ自習用プログラム
例えば１日15分リンクトインを使う
ー
###批判の声に答える
###うちの経営層は決して認めないだろう
★オンラインコミュニティーを作る上で一番の障害物は良いものではないと主張する人たちとその考え方
人は自分の理解できないこと、価値を見いだせないものには賛成しない
↓ニュー・ソサエティ・コミュニティー協会がおこなったリサーチ
コミュニティー導入における組織内の障壁
・人をコミュニティーに参加させること
・コミュニティーに参加する時間を見つけること
・コミュニティーへの人の興味を引き起こすこと
###不利益な時間の浪費に過ぎない
テクノロジーを生活の一部に取り入れたと考える
###従業員が秘密を漏らしたらどうする
###発言しないものがいる
それは許容する
###お薦めのアプローチ
EMC のジャミー・パパスのアドバイス
###まず内側を見よう
ソーシャルメディア戦略を社内向けから始めたほうがアドバンテージがある
→内部でコミュニケーションのトレーニングをし、レベルアップすることで、次にビジネスパートナーや可能性のある顧客のとの間で水準の高いコミュニケーションを開始できる
###それぞれの利益を考えよう
すべてのグループに対して同じ価値を押し売りすることはできない
どんな利益があるかを説く
的確な言葉で語ることができるかが、新たなツールに価値を見いだしてもらうために一番大事なこと
###全員を歓迎しよう
###ビジネスばかりじゃない
組織というものは、従業員にコミュニティーやソーシャルメディア・ツールを提供しておきながら、一方でビジネスから外れた会話をよしとしない傾向がある
ソーシャル・クリーチャーである人間は、他者との有意義なつながりにより生き生きと活動するものだ
業務関係だけに固執しないほうがいい
###大事なことから先に
他人から見られ他人から意見されることをよしとする
###反対や心配の声に耳を傾ける、そして準備をしておく
###愛情のあるガイドラインを
###チャンピオンを生み出そう
ソーシャルメディアの運営のロードマップに使うための教育そのものを含ませておく
→ルール・オブ・エンゲージメントをはっきりさせておく
###チームワークを育てよう
成功するには、一個人の興味に止まらない組織全体の目的を満たすものでなくてはならない
第三章 ストーリーを共有すると仲間が見えてくる
カナダ、バンクーバーにあるテレコミュニケーションの会社、TELUSの例
ー
タイムリーであること、そして状況をうまくとらえていることに価値がある
ー
ラーニング＆コミュニケーション・システム
ー
検索には
・フォーマルなタクソノミー
・インフォーマルなフォークソノミー
ー
カルチャーの改革にはインターフェースとツールを準備する以上のものが必要
▶ 絵が進化を遂げる
ビジュアル的要素を使ってストーリーを共有することは新しい手段ではない
ビデオ、オーディオ、ポッドキャスト、スライドショー、そしてデジタル写真ーデジタル化できるものならどんなものでも流通させることができる
ー
ビデオービジョンを伝えるにはぴったり
ー
人々が制作したコンテンツは騒がしいバズと洞察に溢れる
ー
口コミで広がるバイラル動画の特徴は、放送局や出版社が提供する古い形のシェアされた体験ではなく、一緒にする体験 ー94
ー
百聞は一見にしかずということわざが正しければ、無尽蔵にちかいビデオはとてつもない価値がある
▶ 人の心をつかむには
中身がなく雑然としたデジタル情報が溢れる時代において、人々に学んでほしいと考えるならば彼らの興味をひき、それを維持することが重要
ー
アクセンチュア戦略的変革研究所の調査 ー95
1週間に興味を引いたこと
1. 個人宛てのメッセージだった
2. 感情を揺さぶった
3. 差出人が信頼している、あるいは尊敬している人だった
4. 簡潔だった
→ソーシャルメディアはすべてに優れる
ー
メディアシェアリングによって、お互いに学んだり貢献しあったりするコミュニティーが醸成される
コメントがつけられたビデオメッセージはリーダーたちとの溝を埋める
ー
★ビデオは特に連続した形で提示し、因果関係を見せるのに向いている
▶ メディアシェアリングの事例研究
###現実との境界線をなくす
マラソン・オイル
復職する社員のためのトレーニング
###投稿は管理しない
ノキア、ジャズカフェ
ニュースハブ
ブログハブ
→ビデオハブ
ー
★ビデオ、ブログ、ニュースの投稿を管理する人間はいない
→一度投稿されるとそれは、すべての人がアクセス可能になる
###関わり合い、影響しあう
クレジットカード大手、キャピタル・ワン
###企業カルチャーをつくる
シリコンバレーのスタートアップ、社内のイントラネットにビデオブログを導入している
→ちょっとしたチップスを撮ってはアップする
###信頼を築く
専門家が撮影し、原稿も準備された派手なプロフェッショナル風のビデオよら、従業員はコミュニケーションチームがフリップカメラで撮ったシャチョの本音の方に好感をもつ
###共通のアイデンティティをもつ
オンライン決済システム、ACI
会社が成長してきた過程では、世界中にちらばる施設や人を取りまとめる構造に大きな注意を払うよりは、顧客のニーズに焦点を当てることによって価値観を共有するカルチャーを作り上げてきた
###価値を補強する
レイトクリック・ドットコム
###人材をリクルートする
米国ニュージャージー、ソフト開発ゲシュタルト
アクセンチュアに買収される前、人材募集のためのビデオをつくる社内コンテストを行っていた
ー
###批判の声に答える
新しいことをしようとすると、間違ったことをしないように止めさせようとする人間が必ずいる
以下はよく言われる批判
###不適切なビデオが投稿されたら
ソーシャルメディアは自律した存在
もし誰かが不適切な投稿を行うと、それを見た人たちは必ず何かアクションを起こす
メディアシェアリングの成功は従業員からのフィードバックによっており、他の多くの人が監視していることによる部分が大きい
###メディアシェアリングの価値は測定できやしない
むしろ逆
###やはり実際の人でなくてはだめだ
ビデオで実現可能→ボディーランゲージからその人となりを理解したりすること
むしろビデオから得た印象は長続きする
###ビデオは本当のビジネスには使えない
ニール・アームストロング船長が月面を歩いた場面が、どれほどNASAの使命と目的を瞬時に理解させたか考えてみるといい
###ビデオは遊びの道具で知識習得には不向き
ビデオには人を動かす力がある
いかに映画やテレビから学んだか考える
###お薦めのアプローチ
###できることからはじめよう
###自分のいいたいことをはっきりと
###ベストビデオを紹介しよう
###簡単なものを使おう
TwitterやFacebook
###会社トップと、従業員の間にパイプをつくろう
会社トップからのメッセージを音声や動画の形で社内のイントラネットやオンラインコミュニティーに流してみる
###社員を鼓舞しよう
会社の成功に大きく寄与した人々の情報を共有する
###シニアの知恵を収録しておこう
第四章 マイクロシェアリングによる健全な文化
情報は短いテキスト、リンク、さらにマルチメディアからなる
→最も有名なのがTwitter
ー
企業向けサービス
・ソーシャルキャスト
・ソーシャルテキスト・シグナルズ
・キューブツリー
・ヤマー
▶ 最高の医療の舞台裏
メイヨー・クリニックの例 ー116…
ー
マイクロシェアリングは自分たちだけでは問題を解決しきれない、そしてこれまでは関係してこなかった科学者の間で大きな希望の光となった
▶ 超早送り効果
マイクロシェアリングは社内に情報を行き渡らせる一方で、情報が組織から漏れるかもしれないというジレンマを抱える
ー
企業によってはこのツールを公式に禁止している場合もある
→だが、それは顧客、パートナー、家族を重要な輪から締め出してしまうことになる
ー
生活と仕事の境界線が薄くなるにつれ、ツールの活用は忠誠心と生産性の両方の向上につながる
ー
マイクロシェアリングは社内の井戸端会議のハイテク版だと思えばいい
ー
企業文化を変えることがゴールではない。我々のゴールは教育がゴールだったんだ
ー
マイクロシェアリングは例え相手が知らなくても、正しい相手につながるよう手助けしてくれる
▶ ツイートの実践的研究
マイクロシェアリングの鍵
→自分自身の情報のアップデート
→一般的にアップデートは他者への質問、他者に対する情報の更新、皆が知っておくべき情報の3種類
###1.あなたから他者への質問
###誰か手伝ってくれないか？
###今、何を学んでいる？
セミナー中に別枠でより面白いセッションをやっていることが分かればそちらに移る
→インスタントラーニング
###どうやればうまくやれる？
###これってどう動くの？
新しい問題の対処方法を知りたいが、もうすでに誰かが解決済みの事柄だろうと思うときにする質問
###私、うまくできているかな？
人からの評価をいち早く知る
###誰と知り合うぺきだろう？
マイクロシェアリングは自分が今関わっている案件に詳しい専門家を見つけたり、自分のプロフェッショナル・ネットワークを広げたりするために利用されることが多い
###2. 他者に対する情報のアップデート
###〜なう
###私たちは今〜しています
###今は何を手がけているの？
###目標は何？
###3. 皆が知っておくべき情報
###今、知らせたいこと
マイクロシェアリングは、関係のある全員が同時かつ平等に情報を享受できる
###教えてあげようか？
リアルタイムでの情報のやりとりは、組織だった既存のトレーニングやコースが埋められなかった隙間を埋める働きをしている
###批判の声に答える
マイクロシェアリングについて意味がないと思っている人に使わせるためには、マイクロシェアリングについて語り続け、その第一印象を超える工夫を準備する必要がある
###140文字では言い表せない
→経験により適切な表現方法を学んでいくようになる
###そんな時間はない
→時間がないという人には、こう問いかける
電話から会議へ移る2分間に、その電話の会話から学んだことを共有して、会議をより有意義なものにしてくれませんか？
###会社がアクセスを許可しない
個人でアカウントをつくり備えておく
###時間のある若い連中のやるものだ
年齢に関係なくテクノロジーに詳しい人たちとつながることができる
###手に負えない
マイクロシェアリングはセレンディピティ・エンジンだ
###あてにならない反応ばかり
自分の知らない人ばかりが集まっているパーティーに参加していると考える
自分と同じ趣味を持つ人を探すのも一手
###使い方がよくわからない
いたるところに情報はある、とくにTwitterは
###お勧めのアプローチ
###登録
###スマートにスタート
自分の興味を公表していく
###定期的に投稿する
１日一回以上をめざしたい
###投稿は短く
###フォローする際の注意
フォローする人のことを少し調べてみる
どんなフォロワーがいるのか？
どんなホームページをもっているのか？
###携帯端末でも
いつでもどこでも
###関係を深める
興味を引く、質問したい、答えてみたいメッセージが目に付いたら迷わずに投稿しよう
###リスト特定の興味に関連のある人をグルーピング
###賢く使おう
サードパーティーのツール
例えば、oneforty
###あなたらしく
第五章 国家インテリジェンスに学ぶ集合知の育て方
ウィキモデル
学術的なアプローチではない
誰もが参加しやすく、そして将来に対して過去からの経過を示してくれる
似たような周辺の細かな情報の繰り返しもなく、誰にも理解しやすい
ー
CIA
★インテリペディア
▶ つながり合う複数の力
インテリペディア
むしろ決して完成しない代わりにいつでも教訓を示してくれて、世界の絶え間ない変化をカバーする
ー
知っておくべきというメンタリティーを剥ぎ取って、シェアしておくべきというカルチャーに火をつけた
→コラボレーションが状況の展開に大きな影響を与える一つの事例となった
▶ 集合的な IQ を高める
コラボレーション
ひとりの人間が作るよりさらに意義深いものを生み出そうと協力することはいつの時代でも変わりない
ー
誰と何のデータをシェアしたいかを誰かに尋ねたところで、その人は困惑するだけ
→その代わり自分自身のこと、自分の組織のこと、そして今直面している緊急課題のことを自分が誰かと会って何に取り組んでいるかという文脈の中でシェアできるなら、人々の優れた判断によって本物のソーシャルネットワークが作り出せるはずだ
ー
よりよい結果を作り出すために人々がともに働くことについて、そのチャンスと課題の両方を扱う
ー
最新であり続けるものを作り出せるアイデアこそが革新的
ー
導入しようとするツールについては何人の人が使っているかではなく、もっと上等な結果が得られるかどうかで評価したい
▶ 時間を共有せよ
人々がアイデアを持ち寄り、それらを同僚と一緒に審査し、複数の視点を示しつつ修正や再訪が可能な形で公開するところに共同作業型コンテンツツールの力はある
ー
バークとドナヒー
導入に成功するための3つの指標
・活発性
・社交性
・関連性
ー
ある諜報員のウィキの使い方
ー
###活発性
人々にいつもいたいと思わせ、魅力的で活力を与えるような場所
人々はそこに価値を見いだし、再び戻ってくる
パーティーに例えると分かりやすい
ー
共同作業空間が活発に回っているときは、形式がコンテンツに追随するのであり、コンテンツに形式が追随することはない
→鶏と卵の問題でもある
→誰かが活力を作り出し、空間を用意し、ゲストを歓迎しなくてはならない
ー
利用者発信型のコンテンツ追求ーNASA
ー
###社交性
もし成功の80％は出席することにあるならば、残りの20％のうち少なくとも10％はあなたの成功に貢献できる周囲の人々と関わり合うことが必要であるーウディ・アレン
ー
人々が会話し、お互いをサポートし、物事をひとつづつ積み上げていくことをしなければ、ソーシャルツールはあまり意味をなさない
ー
インテル、インテルペディア
インテル・ラーニング
ー
Perl のコミュニティー
ー
もうひとつの共同作業コミュニティーとして、ラーニング&開発がある
ー
###関連性
ソーシャル空間がいくら活発であっても、人々の関心や組織のミッションにそぐわないものであれば意味がない
ー
ディスカバリー
▶ 過去との決別を
★現地工作の手引き CIAの前身 ー164
ー
インテリペディアの成長の糧となった3つの原則
###1. トピックで考えよ、組織で考えるな
風通しの悪い組織では、市場の速い動きには追いつけない
ー
書き手のテリトリーに関する情報をなるべく減らし、情報を一カ所に多く集約したほうが幅広いコミュニティーのためになる
→トピック自体に集中するようになる
###2. できるだけ広い聴衆を対象にせよ
あなたの所属している組織は近視眼的になっていないか？
ー
共同作業がなければ、人々の仕事は重複してしまう
→可能な限り広い聴衆とは、個人がアクセスできる最大のネットワークを指す
もし機密上の問題が気になるのであれば、情報のハブをつくり、特化された聴衆のために機密情報をアクセス制限する場所にすればよい
ー
インテリペディア、パン屑
トレーサブル
ー
###3. 既存のプロセスを置き換えよ
あなたの組織は既存のやり方に拘りすぎていないだろうか？
ソーシャルメディアは古いものを置き換え、時間のかかるやり方をもっと効率のよい方法へと変えてくれる
→個人の共有フォルダの代わりにウィキ、ブラウザーのお気に入りの代わりにソーシャルタギング、など
ー
###批判の声に答える
###編集途上のコンテンツに価値があるか
知識にはいくつかのステージ
EMC は編集途上のコンテンツにこそ価値があるとしている
→現在のコンテンツにいたったのか？顧客は何に興味を示したのか
###誰でも編集できるのは危ない
メールよりもウィキの方が問題が発見しやすく、掲示板のように作者不明の噂話が社内をかけまわることもない
###機密は共有するものではない
比類のないユニークな情報こそ、柔軟なシステムで共有されるべきである
###ウィキはもうあるが、投稿する人は少ない
全員参加にこだわりすぎてはいけない
###お薦めのアプローチ
コンテンツをオンライン上で公開するのは何も難しくはない
あなたの仲間がコラボレーションしてくれる
###大胆であれ
ウィキであれ、他のツールであれ、更新作業は大胆に
結果が最善になることこそが一番
###配慮を忘れずに
長い歴史を持ち、複雑な論争が続いている話題の記事があるとする。これを思慮なしに大きく更新したり消してしまうことが記事を訂正する事では決してない
→訂正する前には必ず全部を一度読む
コメントも全て。
###背伸びはしない
Webにおける共有空間では誰かが会話を開始しなければならない
###遊び心を持とう
最初から自分の投稿がパーフェクトになることを期待してはいけない
###草の根、トップの両方から協力を得よう
###群衆を使おう
Web使用上のガイドラインに沿って不適切な内容を削除し、何が適切かといった会話をすることは欠かせない
###意味のある質問をしよう
くだらない質問も、意味のある質問と同じだけの時間を浪費する。だから、必要なことがきちんと残るような質問をすることだ。
###新しいタグ、新しいメタデータを
###ツールだけに頼らない
新しいやり方はしばしば抵抗にあう
協調型ツールを使うかどうかが、最終的に個人の決断次第だとしても、まずは、組織として採用することが大事。
第六章 熱中したコミュニケーションから学びが生まれる
石油大手シェブロン
未来のリーダーシップについて
クラウド環境と仮想環境
▶ バーチャルで一緒に始めよう
たとえ一緒の部屋にいなくても、仕事と学びを一緒に行わなければならない時代
ー
・テレプレゼンス→大画面によるテレビ会議システム
・没入型仮想環境→一種のシミュレーションシステム
→誰かと一緒に働いている空間を再現する
★共通するのは、人々が楽しんで関与し、それ以上にのめり込むこと
###仮想世界ー新たな学習環境そのもの
仮想世界、現実の我々がすんでいる世界のオンライン版
ー
仮想空間では一緒にいて、ともに仕事をし、リアルタイムに交流し、お互いに会い、空間を共有するという物理的な感覚を感じられる
###ゲームー実社会は同じスキルを求める
MMOG
###シミュレーションー意志決定を振り返る
シミュレーションは現実の環境における意志決定を追跡し、危険のない環境にいながら決定が及ぼす影響をみることができる
###批判の声に答える
###うちの組織には非現実すぎる
時間の試練を生き抜いてきた企業は、ビジネスニーズのあるときに素早く変化し、イノベーションの重要性をきちんと認識してきたはず
###高価すぎる
いまやバーチャル技術の開発コストは無料のものから多大な時間やリソースを必要とするものまで幅広い
###一過性にしか使えないだろう
成功したあらゆる仮想環境は洗練された分析機能がある
→米国陸軍
###不自然だ
しばらく使い続けることで慣れる
###誰も興味を示さないだろう
###お薦めのアプローチ
まず、あなたの組織に利益をもたらすものから仮想環境をはじめてみよう
###注目を集めるトピックで仮想会議を開こう
あなたの対象としたい人がもっと知りたい話題でバーチャル会議を開催してみてはどうか
###入りやすい入口に作ろう
参加者が気軽にテクノロジーに接することができるようにする
###上から始めるか、下から始めるか
中間層が新しいテクノロジーに疎いということはある
ボトムアップ
###まやかしではない、真の価値を見せよう
使わないのはもったいない
第七章 ソーシャルラーニングが会議を共有知にする
国際会議場、ザ・ブルワリー
イベントはソーシャルメディアによって始まり、ソーシャルメディアによってドライブがかかる
ハンド・ヘルド・ラーニング・カンファレンス
▶ リアルとオンラインのマッシュアップ
↑
リアルに顔を合わせるイベントというものは、そのコミュニティーにおいてつながりや洞察を育成する培養皿のようなもの
→ソーシャルネットワークの中で同じような興味を持っている人々同士がリアルに出会う場
▶ 発表者、教師、聴衆、生徒
新しいソーシャルラーニングでは発表者と参加者の双方が共有すべき価値をもっている
ー
聴衆はいつでも誰とでも議論や評価付けができるし、それが当然と思うようになった
ー
バックチャネル ー200
Twitterでツダることとか
ハッシュタグ
###リアルタイムでの参加
カンファレンス、大声でしゃべっているのは発表者だけ
Twitterを通して参加者は吠えている
###リアルタイムでの焦点合わせ
もともとバックチャネルは目新しいものではなかったがソーシャルメディアにより、他人とのつながりができた
###リアルタイムでのイノベーション
発表者がバックチャネルをモニタリングすれば、聴衆とともにイノベーションを実現できる
###リアルタイムの貢献
発表中に分からないことをバックチャネルに投げてみる
→知っている人から解答がきたりする
###リアルタイムのつながり
バックチャネルに参加することでひとりぼっちではなくなる
###リアルタイムでの評価
206
▶ 持ち帰りできるもの
おわりに
▶ 訳者あとがき
▶ 監訳者あとがき
序文
はじめに
第一章 学びをめぐる変化の機運
▶ 仕事の環境が変わった
▶ 新しいソーシャルラーニングとは？
▶ 理論を実践に移そう
▶ なぜ今、事が起こっているのか？
▶ それは学びなのか？
▶ 研修から次のレベルへ
▶ 意思決定をプロセスとともに共有する
第二章 オンラインコミュニティの流儀を取り入れる
▶ コミュニティが可能にすること
▶ つながることの効用
▶ オンラインコミュニティの事例研究
第三章 ストーリーを共有すると仲間が見えてくる
▶ 絵が進化を遂げる
▶ 人の心をつかむには
▶ メディアシェアリングの事例研究
第四章 マイクロシェアリングによる健全な文化
▶ 最高の医療の舞台裏
▶ 超早送り効果
▶ ツイートの実践的研究
第五章 国家インテリジェンスに学ぶ集合知の育て方
▶ つながり合う複数の力
▶ 集合的な IQ を高める
▶ 時間を共有せよ
▶ 過去との決別を
第六章 熱中したコミュニケーションから学びが生まれる
▶ バーチャルで一緒に始めよう
第七章 ソーシャルラーニングが会議を共有知にする
▶ リアルとオンラインのマッシュアップ
▶ 発表者、教師、聴衆、生徒
▶ 持ち帰りできるもの
おわりに
▶ 訳者あとがき
▶ 監訳者あとがき
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