「究極の判断力を身につけるインバスケット思考」は入門本

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究極の判断力を身につけるインバスケット思考 を読了したので、わたしの読書メモを公開します。
書評は折を分けて公開しますので、公開したら、こちらにリンクを貼るようにします。

【送料無料】インバスケット思考 [ 鳥原隆志 ]

はじめに

インバスケット
1950、アメリカ空軍で生まれたトレーニングツール
時間内に架空の役職・人物になりきり、多くの未処理物件の処理をおこなうビジネスゲーム
効果
1.時間の余裕ができる
→やらなければならないこととやらなくていいことの区別ができるようになる
2. 判断スタイルが変わる
→精度の高い案件処理ができるようになる
3. 問題解決力があがる
→本質的な問題や全体的な視点から案件処理をおこなえるようになる
解説書ではなく、問題集
まずはやってみること

序章 インバスケット思考とは

インバスケット思考とはシミュレーションゲームである

火事場のバカ力を発揮する方法

架空の役職になりきり、制限時間内に未知の、未処理の案件を的確に処理するゲーム
たいていの人は、持っている能力を十分に発揮せずに、日々過ごしている
↓
ゆとりの時間設定
ひとつひとつの案件をじっくりと考えることができるのですが、これでは自分自身の実力を出し切ることは難しい
→なぜなら、人は極限の状態でないと、持っている力を発揮できない
火事場のバカ力は、火事の現場でしかでない

正解は無数にある

多くの案件を短時間で精度高く処理する
1. 優先順位をつける
2. 正しい判断方法や案件処理方法を身につける
3. そして、能力の発揮度を高める
インバスケットに取り組む人ほど、インバスケットには正解がある
以降の問題集
できなくて当たり前、すべてできなかったと悔やんだり、恥ずかしく思うことはない
20の案件を60分

20の案件を60分で処理するには？

時間を創出するインバスケット

するべき仕事を確実にこなすには？

実はやる必要もない仕事というのは、たくさんある
本来するべき仕事をしないままでいると、それはアメーバのように分裂し、案件を増殖させます
↓解決方法
優先順位をつけること
→パレートの法則、2:8の法則のこと
とにかく、優先順位をつければいいというわけではない
→インバスケットは、ただ数量的な案件処理だけを求めるわけではない。当然、案件処理の質も求める

案件処理の質を高める

インバスケット
→意志決定に至るまでの過程や論理性、仕事の優先順位の付け方などのよい結果を生み出すためのプロセスを観察し、評価する
↑
よい判断はよいプロセスによって作られる
→思いつきで判断したり、むやみに複雑に考えたりせる判断はよい判断ではない
プロセス=判断に至るまでの行動
問題点を発見し、分析を行い、仮説を立て、情報収集し、そして選択肢を複数考え、比較し合理的に判断すべき。
プロセスのぬけ漏れチェックになる
→インバスケット
インバスケット
判断プロセスを使って、繰り返しトレーニングする事で、よい判断を早くすることを目指している
ケーススタディとインバスケットは異なる
ケーススタディ
→ある一つの事例を取り上げて、理論や技法に基づいてどのように解決すべきかを考える手法
インバスケット
多くの案件が関連した一つのストーリーを形成し、それらを総合的な視点で解決するまでの過程を観察し、評価する手法

人の行動にはパターンがある

インバスケットでとらえられた意志決定スタイルや行動スタイルは、インバスケットでだけあらわれたものではなく、その人の実際の仕事のスタイルの縮図
↓
行動の反復性

インバスケット・トレーニングに近道はない

インバスケットには、一般の筆記試験のように、短期間で成績があがるトレーニングはない

インバスケット・トレーニングのルール

1. 主人公になりきる
2. 時間を意識する
3. 自分自身の実力で考える
4. 絶対的な正解がないことを理解する

回答の書き方について

回答の書き方のポイント
1. 他人からみて分かりやすく書く
2. 考えや自説ではなく、実際にあなたが主人公になったとして、どのような判断や行動をとったのか分かりやすく書く
3. 判断の根拠や、判断に使用した関連資料や案件を書くとなおよい。
聞き手が実際にどのような行動をとるべきかわからないのは、悪い回答例

あなたが置かれている状況

勤務先
多摩洋菓子株式会社の東京中央店店長
あなた自身について

プロローグ はじめまして、店長の青山みあです

２年目
チーフレベル
海外研修の直前に、海外研修からもどったら、すぐに多摩洋菓子株式会社の東京中央店店長赴任を命じられるというシチュエーション
状況の確認

実践問題 みあのはじめてのインバスケット

様々な要望が20案件

第1案件 急にいけなくなりました

自分の回答　3
解説：リーダーがはじめにおこなうこととは？

###当事者意識
自らに対して何を求められていて、また、何をするべきなのか、自発的に判断を行う意識のこと
用意された資料、どんなものがあるかではなく、必要な情報が本当に揃っているかという観点でみる
リーダーとしての業務への慣れ
業務の効率化と、職務放棄の二極化
もちろん、前者が理想的

###組織活用力1.　外部組織の活用
組織のリーダーになったら、内部ばかりに目がいってしまいがちでさが、外部もよく観察しなければならない
→組織図はそのための貴重な情報源
着任してすぐに確認すべきなのは
1. 自部署がどの位置付けにあるか？
2. サポート、支援を受けられる機能をもつ組織はどこなのか
3. 報告や連絡のルートはどこなのか
組織として目指しているものは同じでも、部署によって価値観や考え方、ときには縦割り的な考え方やエゴイズムがある
↓
部署が違えば、価値観が違うことを前提に、まわりの組織とつきあうとよい
マネージャーの役割は頭を使って成果を出すこと

###内容把握力
いかに短時間で案件や内容を把握するか
↓
案件処理速度と密接な関係
内容把握力をあげるためには？
↓
まず自分が何をするべきなのかという点に注目して確認をする
→案件全体を読むのではなく、できるだけ定性的な情報や、確実と思われる情報だけを重視し、そこに下線をひくなどする
要点は何なのか？
それを常に念頭に、要点だけを抜き出すように読み込む

第2案件 お客様が喜ぶことをしただけなのに…

自分の回答　3
解説：

###顧客志向
組織を効率的に運営し、かつ規範を維持するためにマニュアルやルールがある
↓リーダーの責任
このマニュアルやルールを従業員に徹底させること
↑しかし
時代の流れに既存のマニュアルやルールがそぐわなくなっていたり、会社の利益を損ねていないかなど十分に検証する必要がある
ルールを守るように促した側も、よかれと思ってルールを曲げた側もどちらも責めるべきではない
↓
顧客志向をなくした組織の風土が問題
顧客志向
→個々の人が自分自身で理解しないと実現しない
まずは自分が模範に
↑部下はあなたをみている

###意志決定力1. 信念に基づいた意思表明
たとえすでに決まっているルールであっても、自分の考えを毅然と述べる行動は意志決定力として評価できる
自分の意見や方向性を明確にするという行動は、その人の強い信念や価値観を裏付けます。
↓一つ間違うと
意見の押し付けや相手の意見の否定につながってしまう

###統制力
リーダーとして、自分のチームにどのようなルールや規定があるか必ず確認しておく必要がある
ルールや規定を、時と場合におうじて変更することもリーダーの役割
ルールや規定が目的達成の障害とならないように
↓
その規律が整合性のあるものなのか、つねに検証が必要

第3案件 え？あなたが店長？

私の回答:1
解説:

###人材活用力1.　部下との接し方
リーダーはチームの全員を活用し、チームとして成果を出さなくてはならない
部下とは、決して先入観をもたずに、自分で実際にコミュニケーションをとって接するべき
指示の出し方もその部下のタイプに合わせて使い分ける技術が要求される
部下の能力を最大限に引き出すには、部下が仕事に対してどの様な興味ややりがいを感じているか、面談などを通じて聞き出すことが大事
間違っても相手に媚びたり、特別扱いはいけない
→教育と不公平は別物

###問題発見力1.　問題点の抽出
すべての案件は、問題発見から始まる
問題意識の持ち方次第で多くの問題点を発見できる

第4案件 ライバル店出現！？

回答:4
解説:誰に伝えるべきか、情報共有の秘密

###情報活用力
リーダーはいろいろ集まってくる情報の中から本当に必要な情報を取捨選択し、かつ、自分だけでなくその情報を配分する役割を担っています
流れる情報が多すぎても少なすぎても、組織はうまく機能しない
↓リーダー
その情報の質や内容、出所と信憑性を十分に把握する力と、活用する力が必要
情報
↓
・定性情報
→受け取り方により意味の異なる情報。主観が入るため、情報の質を歪めることがある
・定量情報
→数字などの決まった尺度で表現された情報
→共通の尺度のため、正確な情報伝達ができる
↓
使い分けが大事
・顕在情報
→既知の情報
・潜在情報
→世間に出回っていない情報
→重要な案件の判断をするときに潜在的な情報をとる行動

###リスク察知力
損害が発生する可能性をリスク
語源、アラビア語
→明日の糧
→将来の目標を達成するために進んで冒すものととらえられる

第5案件 不公平です！！

回答:4
解説:部下からの不平は、問題解決の貴重な情報

###組織形成力1. 組織運営の仕組みづくり
リーダーとして、最も重要な組織形成は、自分がいなくても円滑に運営できる組織作り
リーダーとして組織をつくり上げることで、責任が明確になり、より一層、その案件の処理が進むなどのメリット

###問題発見力2. 表面的な問題発見
表面的な問題発見しかできていないと処理の方法も表面的な案件処理で終わる
リーダーに求められているのは本質的な問題の発見、解決
早めに解決するほど、長い目でみたときに、あなたの業務の軽減につながる

第6案件　重要？緊急？掃除道具の発注

回答:3
解説:優先順位の付け方の秘密

###優先順位設定1. 2つの軸
緊急度と重要度の2つの軸
優先度=緊急度という罠
リーダーが目を向けなければならないのは、
重要度:高
緊急度:低
の領域
その領域を放っておくと、その案件の重要度も緊急度も高くなってきたとき、仕事が回らなくなる

第7案件 あの、実は…なんでもないです

回答:2
解説:リーダーはカウンセラー

###対人関係力1. 部下の異変に気づく
チームのメンバーに業務を指示し、成果を上げるだけでなく、チームのメンバーに対し、尊敬や思いやりをもって接し、異変があれば相談や援助をするのもリーダーの仕事。
メンタルヘルス上の問題は、主にストレスによって引き起こされる
メンバーの異変を察知する方法は、まず行動を観察すること。
→人間には、必ずパターン化した行動がある
日頃のコミュニケーションも大切。
気軽に相談できる体制をつくる。
:どれもできるにこしたことはないが、正解はない。

第8案件 どうなっているの？ あなたのお店！！

回答:4
解説:お客様からの声と店の利益、どちらを優先すべきか

###問題発見力3. あるべき姿からのギャップ
あるべき姿とは、リーダーが一定の尺度で決めたイメージ
あるべき姿の持ち方によって問題点の捉え方は大きく異なる
いくつかの要素でバランスを保ちながら、あるべき姿を決めなくてはならない
あるべき姿の偏りが大きければ、一つのあるべき姿は満たせたとしても、他のあるべき姿は満たせなくなる
難しい舵取りがリーダーには、求められるが、あるべき姿の方向性を打ち出して、チーム全員に浸透させなければならない

###能力の発揮度
インバスケットでは、解決策の判断や意志決定までのプロセスを評価
意志決定には、問題発見力などの単独の能力ではなく、案件処理に必要な各能力が連動して発揮されることで、よい意志決定へと向かいます
###指導力1. 叱る力
誤った行動やチームに障害を与える行動や言動に対して、叱るなどの適切な指導をしないままでいると、チームの規範やモチベーションに大きな影響を与えるばかりでなく、本人の成長も阻害します。
叱るにも段取り
現象を見て、感情的に叱るのではなく、相手の言い分を聞いて、発生した事実に対して叱ることが大事。

###意志決定力2. 取捨選択
問題が進行中の案件、何らかの意志決定が必要。
妥協点をはかる取捨選択が必要。

第9案件 本社指定商品が売れない

回答:1
解説:本社方針と現場の声のコーディネート

###方針管理力
多くの組織が、一つの方向に向かって、それぞれの役目を果たすのが組織のあり方
どこに向かうかが方針であり、企業のトップマネジメントが最終決定する
方針管理
上位者がどのような方針や目標をたてているかを明確に把握し、それを自分自身の立場で、どのようにその方針に対し目標をたてるかを置き換えることができる能力

###問題解析力
仮説を立てたなら、必ずその仮説が正しいかどうかを調べる問題分析が必要となる
仮説をたてる人と立てない人
論理的な仮説と非論理的な仮説
↓
仮説が仮説のまま意志決定につながると、リーダーとして、非常に重大な過ちを犯してしまうことがある

第10案件 私、お休みいりません

回答:1
解説:労務管理・コンプライアンスとは

###コンプライアンス能力
法令などの遵守という意味
自分のみならず、チームのメンバー全員がコンプライアンスを遵守するようにリーダーとして、指導、管理し、コンプライアンスを守れる風土をつくる
部下がコンプライアンスを守らなくても、リーダーの責任
守らなければならないコンプライアンスとは何かを知っておく必要がある

人事労務管理

管理者の持っている資源
ヒトモノカネ、情報のうちのヒトにあたる部分の管理
時間管理、安全衛生管理

###危機回避能力
ハインリッヒの法則
1件重大事故が発生すれば、その背景として29件の軽微な事故と300件のその要因になりかけた事象が発生している
↓
火のないところに煙は立たない
→事象には必ずそれらを誘発した原因があり、次回も必ず起こると予知しなくてはならない

###問題発見力4. ムリ・ムラ・ムダ
↑
リーダーは、チーム全体の効率的な運用をつねに考える必要がある
↓
与えられた資源を使って最大限のアウトプットを引き出すことが求められる

###評価力
がんばっている部下を、何らかの形で評価してあげたいという気持ちは分かる
↓だが、
評価のルールに反する
↓リーダーは
一点の尺度で適正な評価をしなければならない
一般に起こる評定誤差
・ハロー効果
・寛大化傾向
・期末効果
・中心化傾向

第11案件 見ちゃいました。お店の商品を持って帰るの。

回答:4
解説:不正行為・ルール違反の解決法

###リスク管理力
リスク管理は、未然に防止するが、原則
まず、現実を直視する
先入観や主観、現実をゆがめてしまう
問題が発生したときや予兆が見つかったときの対応。
リーダーがすべきなのは、あくまで再発を防止するための原因追求であり、対策をつくるための解決法を探るためにチームのメンバーに協力を求める

###対人関係力2. 気配り・配慮
配慮とは、人間としての感情表現の一種
→部下の感情に対し、あたかも自分のことのように共感し、そして共感していることを伝えることが大切。

###組織活用力2. 第一報の重要性
悪い情報ほど一刻も早く関係部署や上司に一報をいれる必要がある

第12案件 私の場所よ！

回答:1
解説:縦割り組織の対立解決法

###交渉能力
winwinの解決法
→どちらも得をするように解決をはかる
相手にもメリットが生じるように解決をはかる

###全体最適視点
部分最適が全体最適になるとは限らない
全体最適なくして、部分最適はない
大局観でみること

###意志決定力3. 意志決定を避けない
意志決定力とは自分の意志を明確に他者に表明できるかという能力でもある
意志決定とは、イエス、ノーだけではない。
保留する、延期する、誰かに任せるなどの判断も立派な意志決定
自信のなさが現れていたり、意志決定に対して恐怖を抱いたりすることは、リーダーにとって好ましくない傾向

###調整能力1. メンバーの対立
メンバーの対立、価値観が違う人間同士の集団であれば、当然と考える
↓組織やチームにとってよい結果になるように導いていかなければなりません
リーダーの役割
対立の原因
・利害の発生
・価値観の相違
・ものの見方の相違
など。
どうしても対立し、妥協の糸口が見つけられないときに、そのパワーを競争という行為に向けることも一つの方法

第13案件 私に任せてください

回答:2→4
:まだよく知らない部下にいきなり一任するのは、無責任と私は考えた
解説:仕事の任せ方と責任の取り方
###人材活用力2. 委任
権限などを委譲、または、ある仕事を任せること
ここでいう委任とは、リーダーの通常業務以外を任せること
リーダーしかできない、部下の評価や、重要な意志決定を委任するのは適当ではありません
委任をするときは、必ずリーダーとしてとるべき行動がある
↓
計画の把握
逆にリーダーから仕事を委任されたとしても、すべて自由にできると考えるのは勘違い
→ほうれんそう
:少し考え方が古いように感じる

###問題発見力5. 隠れた問題

###組織形成力2. 支援体制づくり
委任をしたあと、リーダーがするべきことは、組織形成
↓委任者が計画をスムーズに進められるように
支援体制を構築する

第14案件 すぐに報告せよ！

回答:3→1
廃棄率が高いと考える根拠を送ってほしいと私は考えた
解説:数字のマジック。脅威の資料解析法

###情報解析力
資料はあくまで判断の補助材料
→判断するための仮説をたて、その根拠付けや正確性の検証に使うのが効果的
作成者の意図に騙されない
異常値を見つける訓練
→問題発見の第一歩
悪い異常値だけでなく、平均や目標より著しくよすぎるのも異常値としてとらえる
比率と絶対値、両方の観点を持つ

###組織活用力3. レポートライン
組織が大きくなるほど、どの部署がどの組織に所属しているのか、または、報告や指示はどのような流れでおこなっているのかが不明瞭になっていく
↓明確にしたもの
組織図
↓
レポートラインを明確にする
→報告や連絡、情報や指示などを誰が誰に行うべきかを明確にしたもの
ルール
・ライン上にいる部署、もしくは人物を飛び越えないこと
※今回の例題は問い合わせ元がそもそも頭越えをしている。自分も同様に頭越えをしないように、上司への報告が必要とのこと
:あくまでピラミッド型の組織構造でしか通用しない考え方

第15案件 夜間工事します

回答:1
解説:関係者は誰か、根回しは障害を取り除く

###問題発見力6. 問題意識
問題を発見するには、発見する観点を持たなければならない
問題意識をもつためには、まず、自分に関係することだと当事者意識をもつことが大切

###調整能力2. 根回し
ある物事を進めるに当たって、事前にどの部署に相談や報告をすればよいか検討するなど、支障が、生じないように案件処理を進めることも、調整能力
↓誰に対して調整活動をするか
根回し
一つの部署で利害が完結することはまずない

第16案件 娘を辞めさせます。だって経営不振でしょ？

回答:1
解説:リーダーは会社の広報マン
:べき論でいえば、リーダーだけではなく、すべての社員がでしょう。

###リーダーシップ
チームの目標を達成させるために、メンバーを統率し、チームとしての機能を維持する役割

###コミュニケーション
インバスケット
→自分の意志をどのような形で相手に伝えるかも観察している
↑
どのような手段をとっているかという観点で評価

###情報伝達能力 会議体の活用
・一度に多くの情報を多人数に短時間で伝達できる点がメリット
・その場でその議題に対してのチームの進むべき方向性が決定できる
:決定するつもりで準備をすることが必要。伝える情報、議題、内容、会議をそもそも開くべきか、誰を呼ぶべきか

###スケジューリング
なんでも着任後に処理しますではいけない
↓そう答える人の多くは
日頃から非計画的な場当たり的な業務スタイルをとっていることが多いようです。

第17案件 予算がないから仕方ない

回答:4
解説:会社の予算より大事なものは何か。判断基準の明確化

###問題発見力7. 立場によって異なる問題点
間違いを犯した相手に対しては、すべてを否定的に指導するのではなく、ある部分は評価し、本当に指導しなくてはならない事柄に対して厳しく指導を行うべき
人は立場によって仕事の価値観が異なる
→相手の判断の背景を考える

###優先順位設定2. 重要度
緊急度→期限や締め切り、時間軸で変化する影響度
重要度→影響の範囲や損失の大きさ、これから発生するリスク

###指導力2. 適切な指導方法
リーダーにもとめられる指導力とは、間違っていることを教育的観点から、論理的に指導する力のことです
感情や、相手の年齢などを理由にして指導したりしなかったりするというのは、リーダーとしてふさわしくない
↓指導の方法
間違った行動などの事実に対して指導をする
→罪を憎んで人を憎まず

###創造力
リーダーとしてメンバーにアイデアを求めるだけでなく、自らも個性的なアイデアを出すことが求められる
組み合わせや、新規採用
アイデアを出し、助言するのもリーダーの役割

第18案件 店長、トナカイはどうでしょう？

回答:3
解説:従業員のアイデアをどのように活用するか

###情報活用力
部下からの提案は、実現できるかどうかを考えるのではなく、どのようにすれば、この提案が活用できるだろうかと検討する姿勢が大事 ###

###対策立案力1. 対策立案のポイント
アイデアや対策を考える時に大事なのは、
対策の目的
と
複数の対策立案→よい対策を選ぶために
メリット、デメリット
リスク
組み合わせ
などを検討する

###組織形成力3. 仕組みと風土づくり
仕組み
→リーダーがつねに主体的に動かなくても、自然と一定の基準で成果がでること
風土
→チームが熟成してくると現れ始める特色や特性
いい風土をつくるためには、リーダーがお手本となることが重要

第19案件 早く引き取ってください

回答:1
解説:小さなことに起死回生策を見いだす

###人材活用力3. 適任者決定
リーダーは、チームのメンバーすべての能力や適性を踏まえ、やるべき行動を各人に割り当てていく。
↓
業務の難易度、重要度により、誰に任せるかを決める
わざと力不足と思える部下に任せることもある
↓
教育的意義

###洞察力
先を見抜く力、関連性の見えないもの同士をつなげることのできる力のこと

第20案件 ケーキが…ケーキが…

回答:1
解説:予想外のトラブル対処法

###問題発見力8. 細分化して考える
大きなくくりで案件全体を問題としてとらえてはいけません。もっと問題を細分化する必要があります。
一つの案件から、まずは、問題点を複数抽出して、それらを整理し、分類する
↓そして
優先順位をつけていく
問題点
→探そうとして見つける場合と、直感

###対策立案力2. リカバリー策
場面の各状況に応じて対策を考えることも重要

###課題形成力
大事なのは問題を発見し指摘するだけでなく、それをどのような解決方向にもっていくかということ

エピローグ ケーキのたま、その後

日本の年功序列、終身雇用は日本独自の制度
これからは部下が、年上であることも珍しくないばかりか、今後は様々な国籍や民族など多種多様な価値観をもった人間が一つの職場で働くようになる

終章 さらなる可能性を秘めたインバスケット

インバスケットの活用法

インバスケットに、絶対的な正解はない
正解を評価するトレーニングツールでもない
正解しているかどうかより、自分の能力を出し切って望めたか
ロールプレイングした結果、自分自身に反映できる気づきがどれだけあったかが得られた成果

需要が伸び続けるインバスケット

1950
アメリカ空軍
将校候補生の学習の習熟度や応用度をはかるために開発された
↓企業で採用され
幹部候補や管理者などの選抜試験や教育目的でつかわれるようになった
意志決定能力の向上
管理ポストの減少→組織のフラット化

個人の能力開発

インバスケット
→今持っている能力や知識をどれだけ出すことができるかという、アウトプット型の教育ツール

現職の管理者の再教育

現職管理者の登用を、いまだに現場の実績と上司の評価だけでおこなっている企業が多く存在する
管理者になってからの教育もほとんどされていないのが現状
管理者は見よう見まねで管理者の仕事を習得し、現場時代と変わらない自分のスタイルで、仕事を行おうとする
↑
本来あるべき管理者としての仕事の仕方を教えられていないから仕方ない
:違和感
↓
自らの解釈で管理者としての心構えや行動の取り方ができあがってしまっている
↑直すためには
自らの仕事の進め方や業務の処理方法を棚卸しさせて、気づきを与え、修正をみずから行わさせることが重要
↑
インバスケット

部署単位での職場訓練

部下の仕事の進め方や問題解決の教育に活用

経営者の後継者教育

新卒採用や中途採用者教育

管理者やリーダーの仕事を模擬体験
会社の宣伝

おわりに インバスケット思考は永遠の財産である

失敗はよくない判断から起こる
どのように判断するかは、ほとんどの人が教わらない
インバスケット
少しでもよい判断と行動をとるためのツールとして使う
7月28日(木) 12:41 読了

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