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「インサイド・アップル」の読書メモ

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読了本の読書メモを少しづつ公開していこう - #garagekidztweetz で宣言した溜まっている読書メモの公開も今回を含めてあと残り 2 冊、 13 冊目は「インサイド・アップル」の読書メモを公開します。

アップルの芯

第一章 ジョブズ信仰を越えて

最高の人材をたったひとつの製品に集中

CEO、ナルシストで風変わり、他人の感情にお構いなし
→果たして本当に弱点か?

iPhoneに至る死の行進
ひいきの社員が駆り出され、CEOの興味をひいたひとつの製品に主要な資源が投入され、昼夜を問わず働かされるが、やりがいの感じられる仕事。

ジョブズが起こした四つの革新
コンピューター
音楽
映像
通信

アップル、経営手法が外こら全く見えない会社
ビジネススクールで教えられるようなことには注意を払っていない

世の中のビジネスが透明性に向かっている中、秘密主義
社員は大きな権限を与えられるどころか、狭い責任範囲
自分の意見を言うよりも命令に従うことを期待されている

効率性にも目を背ける

さほど働きやすい環境でもない
フォーチュン誌のランキングにはあえて参加せず、競争を放棄している

やっていることは明かさない秘伝のソース

本書、知られざるアップルの世界に入り込む
アップルのプロセス、習慣を理解してもらう
論理的な出発点はジョブズ

権力が腐るものだとすれば、成功は広がる
成功はリーダーの資質を際だたせる

ジョブズは余人をもって代え難いがひとつの類型でもある
心理療法士、マイケル・マコビー
→生産的なナルシストと呼んだ

経営者の3つのカテゴリー
・エロティック人格
価値の一致をめざすので、結果として生まれつきのリーダーではない
上司のほうから仕事を割り当てて、成果をあげれば大いに褒めるべき人びと
・強迫的人格
すぐれた戦略家
列車を時間通りに走らせることに長けている
典型的な強迫型はロジスティクスの監督や、利益重視の手堅い経営で力を発揮する
・生産的なナルシスト
→ジョブズ
世界を変えたいという熱い願望とビジョンを持ち、リスクを怖れず前進する。企業家のナルシストは勝つために手段を選ばず、好かれることなど気にもしないカリスマ的リーダーとなる

[]あなたの職場のイヤな奴
ジョブズはクソッタレの中にも協力する価値のある人間の証明になっていないかい?

ジョブズは強迫型でもあった
アップルの編集長であり、美術館長でもあった

アップルの社内では、個人と個人が正面からぶつかりあう。これはトップに始まって、いまや企業文化の一部となっている

ジョブズ不在のジレンマをかんがえる際に、ふたつの調査が役にたつ
・設立者の死後にディズニーがどうなったかを見ること(第8章)
・アップルを去ってから会社を興した元社員がどうしているかを調べること(第9章)

第二章 ようこそインフィニット・ルームへ - アップルにおける2つの秘密主義

対外的なもの、対内的なもの

製品や業務を競合他社に対して秘密にする
謎めいた壁や立ち入り禁止エリア、対内的な秘密は受け入れるのが難しい

アップルではすべてが秘密

iBuddy システム ー50

秘密とセキュリティーが最も大切
秘密を漏らしたら即時解雇

発売まで新製品を秘密に
→すでにある製品への興味を失わせてはならない
→準備ができる前に発表すると競争会社に対応の時間を与え、顧客の期待を高めすぎて、実際の製品ではなくアイデアを叩く粗探しや批判に晒される

製品そのものに語らせれば、人々が驚き、喜ぶチャンスはずっと大きい

アップルのエンジニアは仕事の話をしない

守秘義務の徹底
この打ち合わせで話したことを、なんだろうと外に漏らしたら、解雇するだけでなく、うちの弁護士の総力をあげて告訴する

訪問者は監視下
フォースクエアでのチェックインもだめ

情報がある従業員から間違った人の手に渡らないように圧力をかけるのは、わかるが、アップルの場合は、その間違った人間に会社の同僚も含まれる

チームはわざと切り離される
互いに知らないうちに競争させるため
→そして、自分の仕事に集中させるため

秘密保持の強化のために入念なシステムをつくった
中心にある考え方は、開示
全員に開示されているとわかるまで、どんな秘密についてもはなしてはならない

組織図は従業員には必要がない
組織図がなくても実力者がわかる
経営チーム
しかし、アップルでは職位が必ずしも社内のステータスと一致しない

工業デザイナーは不可侵
DESTの称号を与えられた少数のエンジニアたち
担当製品の成功の度合いによって社内のステータスが変わる
職位の華やかさにおいては、営業、人事、顧客サービスといった喜納はランク入りもしない

アップルには開いたままのドアはない
入室制限は極めて厳しい

秘密保持は脳にとって不健康 ー脳神経学者、デイビッド・イーグルマン
→人は誰かに秘密を話したい。秘密を打ち明けたいという生まれもっての強い性質
→アップルは最初からできるだけ知らせないことによりこの問題を解決しているが…
アップルの企業文化は協力的かもしれないが、心地よくないし、リラックスできるものから程遠い
毎日出社してボクシングの試合をさるようなもの
最優秀を競う文化
打ち合わせでもすぐに仕事の話をする

アップルでは、みんな全力で仕事に打ち込んでいるから、帰宅してもアップルのことを忘れない。アップルでしている仕事が、その人にとって真の宗教なんだ

ジョブズはよくとんでもなくすばらしい職場にすると語っていたが、それは魅力的な特典や厚い福利厚生を指しているのではなく、社員がそれまで人生で体験したことのない長時間、懸命に働く環境を作るということだった
→仕事と責任と締め切りなしでは生きられなくなるような

アップルで働くことが楽しいと話す人はほとんどいない
→手がけているものに情熱を傾けているという

第三章 すべてをコントロールする - デザイン、製品ライン、経営企画

パッケージング専門の部屋
小さなことにいかにアップルが心をさいているかという証拠
顧客がどう箱を開けるかということに対する関心
待ち望んだ製品を手に取る前に、最後に目にするものだから。

細かい点に注意することは、本当にユーザーを思いやっていることの象徴だと思う

内部的にはその会社がもっとも得意とする製品群に才能と資源が振り向けられる
そして外部的には、製造者が消費者を気にかけていることをさりげなく伝える
新しいiPadが待ちきれない、とKindleとヌックどっちが安い?の違い

芸術性は、身の回りのものから洞察を得ることにあると思う ージョブズ
ー71

アップルは他の企業と異なる
その違いを常に作り出すのは、製品に対するアプローチ
コンピューター業界で重要なのは標準化
アップルの製品の起源は、たんにつくりたいというアップルの願望

アップルの細部へのこだわりが端的に現れるのはデザイン
工業デザインスタジオ →ID
アップルのデザイン哲学の鍵
→デザインが製品の出発点という考え方
アップルではデザイナーが一番尊敬されている

アップル・ニュー・プロダクト・プロセス
ANPP
科学の部分を自動化して芸術に集中すること
ひとつの製品ができるまでの段階を細かく定義し、誰がなにをし、作業をまたがって責任がどう割り振られ、おのおのの作業がいつ完了するかを決めている

製品がデザインスタジオをでると
エンジニアリング・プログラム・マネージャー
→製品がどうあるべきか、複数のエンジニアのチームがかかわる作業を調整
グローバル・サプライ・マネージャー
→原材料の調達
が任務を引き継ぐ

アップル最大の特徴は統合
本物の統合を実現するには、OSはもちろん、ガラスをどんなカッターできるかといったことまで、すべてコントロールしなければならない
垂直統合

アップルがつくらないと決めたものについて学ぶことも有益
ある製品の特徴、製品そのもの、カテゴリー、市場セグメント、買収、さらには特定のパートナーまで、ノーといえる能力こそアップルの中心にある強み

自制する力が身につく
取引で無理をしない、広報で無理をしない、会話であれなんであれ無理をしない、ミニマリスト的アプローチが染み付く

アップルのもっとも過激な拒絶行為は、最高幹部が収入をあくまで追求しなかったこと
金儲けに興味がないわけではないし、儲けることが下手なわけでもない
→アップルの文化がいかにして最大利益をあげるかに基づいていないということ
本当に優れた製品、本当にすばらしい製品を作ること

ユーザ体験を考えている
収益の最大化は考えていない

第四章 永遠の新興企業 - DRI 制、経営チーム「トップ100」

1997、ジョブズが復帰するまで
アップルはどこにでもあるほかの大企業と変わらなかった

ジョブズがもどり、社内の文化が変わった
組織は一体として動き、社員は一番の得意分野に集中するようになった

ジョブズ復帰前、いかに集中力と新興企業の活力を失っていたかわかりやすい例
→広告戦略
部門ごとに広告予算をもっていた
→それをひとつに統合し、各部門はそこから奪い合いするようにした

アップルには委員会がない
国際価格決定委員会やブランド委員会など
委員会の存在理由は責任を分割することにある
われわれはそれをしない。アップルでは誰が責任者かはっきりするんだ
↓象徴
DRI という言葉
直接責任のある個人
自分の仕事を説明できる必要性
アップルの効率のいい打ち合わせには必ずアクションリストがでてくる
その次がDRI
製品を市場にだすときには、すべての作業にDRIをふる
それが、何かあったときに槍玉に上げられる人間だ

収支管理も抹殺
→CFOが行う

機能ごとに組織のラインをつくっていること
製品群でまとめる構造をとっていない

アップルの問題点は、貢献してくれる個々の社員ではなかった、約4000名の中間管理職に去ってもらわなければならなかった。その後優秀な技術者を昇進させて、マネージャーにしたんだ

経営チーム
毎週月曜日に集まって話し合う
アップルの製品計画のレビューが主な議題

上へのコミュニケーション/下へのマネジメント
というシステムに厳密に従うことで、アップルの意志決定の速さと明確さが生まれる

★はっきりした指示、個人の説明責任、緊急性、恒常的なフィードバック、ミッションの明確性

1995
アップルをだめにしたのは価値観

ばらばらに動いているように見えて、アップルは本社中心の企業
経営に携わるメンバーは全員クパチーノにいて、互いにしょっちゅう顔をあわせている
本当に信頼できるのはクパチーノにいる人間だけだという暗黙の了解

機能別のラインからなる会社
リーダーが新人スカウト能力をもっていることが重要
Aクラスの人間はAクラスの人間を雇う。Bクラスの人間はCクラスの人間を雇う。アップルはAクラスだけを雇いたい

基本的にアップルに長くいると現実の生活に戻れなくなる
→誰も知り合いがいなくなる

人間が同時に意味のある関係を保てるのは平均150人まで ー人類学者、ロビン・ダンバー

少人数のグループと、とりわけ100名という数がアップルの文化の一部になった
非常に小さなチームがものすごく重要な案件を担当している

トップ100という秘密の集まり
ジョブズが小さなグループを重視した証拠
極秘中の極秘
その後、一年半くらいのアップルの製品計画

第五章 ジョブズの後継者たち - クック、アイブ、そしてフォーストール

クックの即興のスピーチ、20090129、ジョブズが6ヵ月の療養治療に入ることを発表したとき
シンプルであること
集中すること
妥協しないこと
→オーバーンの信条をまねたもの

職務は人材に合わせて決め、人材を職務にあてなかった

ティム・クックについての話が続く

アップルの基礎部分でクックの責任が増すにつれて、ジョブズがクリエイティブな活動に多くの時間をさくようになったのは偶然ではない
→クリエイティブに集中した

ジョナサン・アイブの話 ー129から
小さなグループでものごとを学ぶと、特別なエネルギーや勢いが生まれる
われわれはものをばらばらにして、どのようにつくれれているか理解するのが大好きだ
→徹底した研究と注釈はアップルの伝統
→アイブの次から次へと製品は手がけられない、はアップルの集中力と、ノーというこだわりを表している

スコット・ジェイムズ・フォーストールの話 ー133から
UI の設計を専門
注目されたのはiPhoneの開発以降

ジェフ・ウィリアムズ
ボブ・マンスフィールド
エディ・キュー

共通するのはアップルで過ごした時間の長さ
新参者は慣れるのに苦労する文化
→ペーパーマスターの例

第六章 伝えるべきメッセージを選ぶ - 基調講演、広報、宣伝

協調してメッセージを伝えるのが、アップルの典型的なやり方
自社のイメージを意識的に、力強く、それでいてカジュアルな雰囲気で伝える
無数の手法のひとつ
カジュアルさを装いながら、細部をおろそかにしない

伝える相手によってアプローチを変える

メッセージの特徴はシンプルで明瞭
画期的な製品を売るコツはわかりやすく説明さること

今ある教訓、これからも役立つもの

・明確
・簡潔
・反復

現実歪曲フィールド

ストーリーテリングと需要喚起の密接なつながり
礼儀正しく、親切に、友好的に振る舞う
価格の話ではなく、製品の話をする

アップルストアの目的は、Macintoshのユーザーじゃない人たちにアピールすることだった

どんなものを買いたいか
ではなく、どんな人になりたいか

イメージづくりもふくめて、アップルのこだわりはかならず顧客に伝わる
顧客はアップルはひと味違うと直感的に思っている

基調講演はアップルが労働の成果を世に知らせる、満を持したプレゼンテーション
→舞台裏では社員は疲れ切っている
何ヶ月ものリハーサル

主要な基調講演のフィナーレは決まって、最後にもうひとつ

ブランドから片時も目を離してはならない

ジョブズは広告をマーケティングの主要な部分ととらえ、みずから管理した

アップルにとっての広報、製品のデザインや社内の機密のように、慎重に管理し、秘密を厳守すべきもの
→基本的に何も知らせないスタンス
ほとんど一方通行
ほしいものがあるときは積極的に相手に連絡をとる

アップルの広報はユニークだが、先例がないわけではない
ポラロイドカメラを開発したエドウィン・ランド
ー172

社員がほかの企業の販売活動のために時間を割いたり、名前を貸したりすることにも協力的ではない

第七章 アップルとのあいだに提携関係は成り立たない - 顧客、パートナー、競合他者

アップルの製品名の前につくiの意味は教えてくれない
たんにアップルの命名の鍵になっただけ
シスコとのやりとり ー182まで

アップルはとにかく、相手といつ、どのようにつき合うかを自ら決める

第八章 ポスト・ジョブズ時代のアップル - アップル大学の効果、独裁者不在のチャンスと不安

20110824、ジョブズのCEO辞任
ティム・クックと経営陣がまちがいなく最高の仕事をしてくれる。われわれが2011年に向けて準備した胸躍るプランは、彼らの手で遂行される
→キーワードは遂行

後継者の育成計画

アップル大学
2008、イエール大学マネジメントスクールの学長、ジョエル・ポルドニーを雇う
企業は失敗からもっと多くを学べるという立場に立ち、苦労した事例にできるだけ注目する

リチャード・テドロー
20110607、ジョブズ、最後に公の場での話 ー207
アップルの小さな秘密、ジョブズ自身がボトルネックであったこと
アップルにはふたつの大きなプロジェクト
・ジョブズが夢中になるもの
・一度にひとつの大きなこと

ジョブズはシングルスレッドで動くのではなく、ほかのことは後回しになる
アップルはマルチタスクの会社ではない
焦点を絞ることの負の面
→ビジョンをもたないマネージャーが現れてすでにジャグリングで忙しいアップルにまたボールをふやす可能性はある

アップルには成功の影で議論されないトピックがある
→もはや誰も機能を強化しようと思わない忘れられた製品
たとえば、ナンバーズ

ポストジョブズのアップルの可能性の話 ー209から

数学志向のGoogleとデザイン志向のアップルの違い
Googleはユーザー民主主義的
→新しいページの色を決めるのに、まず分析を行う
アップル
スティーブが好きな色を選んで、それでいく
ナルシストのCEO
社員全体をリーダーと同化させ、リーダーと同じように考えさせ、会社の生きた化身とすること

1966、ウォルトディズニーが去った後のディズニー
まねしてはいけない
その後、泣かずとばす、また映画が軌道に乗ったのは、1988以降
ウォルトなら認めなかった要素を盛り込んでから。

スティーブ・ジョブズは起業家
起業家の仕事はすでにいるリーダーたちを蹴散らす会社を興すこと
若い頃から会社が死ぬ原因を考えた
→その最大の問題は停滞

人の精神は世界の見方を固定化してしまう
→イノベーションの機会がかならずあるし、そうあるべきだ

死がなければうまくいかない。若い生命の場所が空かないから。

大きくあるほどに動きが鈍くなる。大きく成長しながら小さくあり続けるには、どうすればよいか、それは今も根本的なら課題。 ー201109、メグ・ホイットマン HP
→巨大な企業の中に新興企業の雰囲気をつくることの重要性

総じてどの企業も、有機生命体の成長曲線と似たS字の成長曲線(急速に成長し、しばらく停滞し、その後に衰退する)を待つ。企業も死ぬ。

第九章 アップル卒業生が成功する日 - ジョブズ・ウェイは模倣可能か?

トニー・ファデル、ネスト
学習するサーモスタット
省エネ、自動プログラム、そして美しい
充分な資源がなくても、手を抜いてはいけない
→消費者には分かるものだ

クパチーノを去って別の場所で成功した例が少ない
→アップルをそもそも去らないから
→Oracleと歴然と違う

ジョン・ルビンシュタイン
フレッド・アンダーソン
ロン・ジョンソン

長年、アップルをまねてはいけないというのが、シリコンバレーの教えだった
若い世代、Web2.0の申し子たちが魅了される
ペイパルの設立者、イーロン・マスク
テスラの車とiPod ー234

★アップルの小売りのアプローチ
顧客の意志決定に入り込む
先入観の打破
価格に捕らわれたくない
すばらしい体験を求める

Facebookのシェリル・サンドバーグの話 ー236

インクリング、マット・マッキニス
文化とは何を奨励し、何を制御するかの集合体だ

すべての会社、すべての幹部がアップルを模倣できるわけではない
だが、アップルのやり方の基本部分をまねできないとは考えにくい
→集中するな、社員に説明責任を持たせるな、と主張する人はいないだろう
→ひいては、顧客にとって何が最善かを考えた上で決定したかという質問が有益でない会社もないだろう
→発信するメッセージを吟味することが無駄になる会社もない

アップルになろうとする試みの大きな落とし穴
アップルの文化は35年かけてできたもの
6万人企業の明敏なCEOに変身した、ひとりの桁外れな起業家の跡が歴然と刻まれている

第十章 最後にもうひとつ

20111004、レッツ・トーク・iPhone
Siri
ふたつのアップルの方針転換
1. ベータ製品を発表すること
2. 買収した会社の商標名をそのまま使うこと

ジョブズ抜きでアップルが今の好調を保てるかどうか
独裁政治から、人を育てる組織に変化できるかどうかという問題

あまり言及されていないが、ジョブズはネットワーキングの達人でもあった
→その役割を継ぐものが今のアップルにはいない

ジョブズは人生最後の時まで、ジャーナリスト的な役割も果たした

アップルがこれまでどおり継続できるもの
アップルの信じられないような製品の生み出し方を追い風にするつもりなら、うまくいっているものには手を付けるな的な発想は逆風になる

謝辞

著者覚え書き

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