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「僕がアップルで学んだこと 環境を整えれば人が変わる、組織が変わる」の読書メモ

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今日は、読了本の読書メモを少しづつ公開していこう - #garagekidztweetz で告知している、溜まっている読書メモの公開 10 冊目、「僕がアップルで学んだこと 環境を整えれば人が変わる、組織が変わる」の読書メモを公開します。

はじめに

1992入社
2002…2009、7年間管理職
↓まなんだこと
環境を変えれば人も変わるということ

スティーブ・ジョブズがアップルに戻ってきて行ったこと
それは働く環境を徹底的に変えたこと


スティーブ・ジョブズが偉大なのはMacやiPodを世に送り出したことではなく、アップルという環境を創ったこと

アップルをアップルたらしめている環境とはどんなものなのか?
→本書のテーマ
後半は、一個人が会社や社会といった自分自身を取り巻く環境にどのように働きかけていけばよいのか

第一章 腐ったリンゴはどうやって復活したのか

▶ 環境が変わると人も変わる

ジョン・スカリーやマイケル・スピンドラーがCEOだったころのアップル
顧客よりも自分の都合を優先する社員を増長させ、履き違えた自由を許してしまっていた

どん底のアップルはどんな感じだったのか?

▶ 暗黒時代のアップル

1992
ジョン・スカリーがCEOだったころ
1993
マイケル・スピンドラーがCEO
→このころから社内の雰囲気が急速に荒れ始め、腐敗臭といってもいいようなダメな雰囲気が社内に充満していった

▶ 船頭のいない船

めいめいが好き勝手なプロジェクトをつくって実行していた
次から次へとさまざまなプロジェクトが脈絡なくおきては消えていった

1994
Macといえば、悪品質の代名詞のようになっていた

社内のコミュニケーションの質は笑えるレベルにまで低下
社内にどんなプロジェクトが走っているのかさえ定かではないのです
Mac専門誌を買った方が正しい情報を得られるくらいだった

モラルの低下
試作品がなくなったり、職場は散らかり放題

シリコンバレーの人材派遣センターと呼ばれるほど、離職率が高かった

▶ アメリオが始めた整理整頓

1996
ギルバート・アメリオがCEO
本当の意味で改革をはじめたのは、アメリオ

最初にやったのは、不採算部門の清算
同年、4月に2800人のレイオフ
計画中のものも含め、350のプロジェクトを50まで減らした

アメリオの最大の功績
会社の整理整頓をしたこと
断捨離の会社版のようなもの

今のソニーをみているような状況
もっとシンプルにすべきなのになんとなく貫徹しきれない
→アメリオはもっと評価されてよいと思うが、踏み込みが浅かったのも事実

▶ スティーブの恐怖政治

スティーブが暫定CEOとしてまず手をつけたのは、アメリオが始めた整理整頓をさらに徹底すること
会社の方針を社員に浸透させること

アメリオが50まで減らしたプロジェクトを10にまで減らした
今すぐ役に立つテクノロジー以外はことごとく抹消された

敷地内の禁煙、ペットの連れ込みも禁止に
5年間働くと1ヵ月の休暇がもらえるサバティカルという制度も廃止に

Think different キャンペーンの開始
→外部というよりも、内部に向けたものだという著者の理解

▶ 半信半疑で始まったiMacの開発

プロジェクトの整理整頓
方針の浸透
恐怖心の植え付け
think different

それでもアップルの財務状態は悪かった

iMacの歴史的なヒット商品化
80万台

▶ 新生アップルの誕生

iMacのヒットもこの時点で販売しているモデルは三つしかなかった

スティーブのアップルのイメージを一新する二つの方針
1. プロと一般消費者、デスクトップ型とノートブック型で分けた製品一覧
2. その表を埋めるための矢継ぎ早の製品開発
↓分かりやすかったため、どんなミッションステートメントよりも社員の力をひとつの方向にフォーカスさせることができた

新しいアップルのロゴに
虹色のものから、単色のロゴへ

会社は製品ごとではなく、ソフトウェア、ハードウェア、セールスと機能ごとに組織されスッキリとした
→責任の所在がはっきりとわかるように

第二章 アップルの成功を支える方程式

アップルがどのような仕組みによって機能しているのか

▶ 強さの鍵はシンプル志向

シンプル志向には、会社の脂肪分に当たる無駄を取り除き、会社のビジョンを明確にし、多くの従業員を結束させる働きがある

シンプルなのは製品だけではなく、ありとあらゆるものがシンプルなのです

▶ シンプルな組織内は動きが機敏

本社以外にはもう一社しかない

事業も5つしか参入していない
コンピューター事業
コンシューマー電子機器事業
ソフトウェア販売
ダウンロード事業
クラウド事業

参入事業や製品のラインナップが極端に少ないため、意志決定に際して考慮すべきことが非常に少ない
→このシンプルさは企業の動きを機敏にする

組織図は公開されていないが、とてもシンプル
著者からスティーブ・ジョブズまでわすがに3階層しかなかった

階層が少ない会社

トップの意向が見えやすくなったため、自分たちで決めごとをするときにも指針ができ、迷いが極端に減りました

▶ 守るべきルールは最小限に

アップルには、秘密保守と自分の仕事に責任を持てくらいしかルールがない

細かいプロセスなどの決まり事はあるが、ろくに浸透する前にプロセス自体が変わってしまう

変わらずにいるのは上記の二つ

▶ 整理できるところから手をつけよう

まず自分の手の届く範囲からシンプル化を図ることでだんだん機敏に動ける組織へと変えていくことができます

▶ やることとやらないことを明確にする

アップルでいえば、think differentキャンペーンや製品のラインナップの発表がこれにあたる

当時のアップルでいえば、個人向けの製品にフォーカスすることを決め、ビジネス向けはやらないことを決めた

▶ やらないこともキチンと決める

やらないことを決めるのはやることを決めるのと同じくらい重要

▶ 会社の強み・弱みを知る

他社との差別化をどのようにして行うのかということ

得意分野に集中するのは賢いビジネス判断

▶ ひとつのことにフォーカスする

やることとやらないことが決まったら、やることに優先順位をつける
そして、そこにフォーカスする

アップルは決して一度にたくさんのことをさそようとせず、そのときの会社の課題をはっきりと明確にしたうえで、その課題に対してもてる力を一気に投入する

全Mac製品のインテルCPUへの移行が思い出深い
2年の予定を半年で成し遂げてしまう

▶ 製品開発の原則〜上流の工程に注目せよ

製品開発、川の流れのようなところがある

まず一番最初に製品のコンセプトを定義し、その定義に沿ってデザインを練っていく
もし製品のコンセプトやデザインが間違っていたら、その後でどんなに開発や製造、品質保証部門が頑張っても製品が出荷されることはない

優れたコンセプトやデザインが立ち上がったら、その形を劣化させず製品化させることが大切

▶ 顧客のメリットを明快に定義する

コンセプトが顧客のメリットを簡潔に表現できない場合には、製品を形作るデザイン、価格設定、あるいはマーケティング・メッセージなどを正しく構築することができない

▶ 失敗に終わった世界一クールなパソコン

コンセプトが間違っていた例
Power Mac G4 Cube

デザインは絶賛された
しかし拡張性がなかった

▶ コンセプトが不明瞭だったアップルTV

家庭のリビングルームに入りこむことが目的とされた

開発者の間でも何を作っているのか意思統一がとれていない不思議なプロジェクト

その後、アップデーターが無償で提供され、映画が簡単に試聴できる製品という顧客側のメリットが明示的になったが、製品の性格をアップデーターで変えるということ自体が、この製品が明快なコンセプトをかいていたことを如実に物語っている

二代目で映画をレンタルして視聴できる製品という顧客側のメリットが鮮明に打ち出されました
また、価格も下がった

2011にiCloudが始まり、ほかのアップル製品と同様、アップルTV上でもテレビ番組が買えるように

▶ アップル以外にも成功例はたくさんある

任天堂Wii
トヨタのプリウス
食べるラー油
など…

▶ デザインで価値を創造せよ

優れたデザインとは役に立ち、問題を解決してくれるもの

▶ デザインの劣化を防ぐ

★一度優れたデザインが出来上がったら、それを劣化させずに製品にすることが非常に重要

Feature Creap が起こらないようにする ー64

▶ 開発や製造部門での工夫

どうやってアップルは優れたデザインの製品を生み出しているのか

アップルでは、ハードウェア製品はすべてジョナサン・アイブ上級副社長が率いる極少数の超一流デザイナーにより、デザインされている

できないといってデザインを変えるのではなく、製造工程そのものをゼロから開発して、その優れたデザインのまま製品を創りあげた
2008 Mac book pro のユニボディー

▶ 直感的に使える製品

デザインの重要性
直感的に使える製品の追求
特にUI

ワンクリックで自動化できるようにするなど、顧客の問題を具体的に解決していく
それが優れたデザイン

▶ マニュアルが消えた日

iPod
そもそもマニュアルが必要なのか、という議論

製品の操作性がシンプルで直感的であるならば、マニュアル自体不要なはずだ

▶ 顧客の体験をデザインする

マニュアルや添付DVDなどの制約がなくなることにより、パッケージのデザインがより自由になった

自分は特別なものを買ったんだという満足感の演出

▶ サーフィン感覚で物事を進める

いい波がくるまで辛抱強く待ち、波がきたら一気呵成に波に乗り刻一刻と変わっていく足下の波に合わせ、巧みにバランスをとっていく
74

▶ 登山感覚の弱点

1. どうしても最初につくった計画に縛られがちになる
2. なまじチェックポイントが決まっているが故に、開発状況を頻繁にチェックしようという意識が薄れてしまうこと

サーフィン感覚の開発を可能にする要素
1. コストに対するバランス
2. 仕様書に縛られない開発
3. 開発状況の頻繁な定点観測

▶ コストに対するバランス

アップルは開発に最もお金をかけていない会社のひとつ

コストを常に監視しつつ開発を進めていくことは非常に大切
そうしないと無駄に最終価格が上がってしまううえ、開発コストが回収できない

▶ 仕様書にとらわれない開発

アップルには、仕様書は変わっていくものという暗黙の了解がある
それどころか、プロジェクトによっては仕様書がろくにない

▶開発状況は定点観測でチェック

ソフトウェアの障害を例に

障害の修正の優先順位を決定し、優先順位が高い順から修正していく
優先順位は、プロジェクトマネージャーはもちろん、かなりの要職にいるひとたちも加わり喧々囂々の議論の末に決められる

アップルにおける品質保証部の役割とは、品質を保証しようとする努力ではなく、開発中のプロジェクトの状態を定点観測することで、その製品が出荷可能なレベルにどの程度近づいているのかを測る機能を果たしている

製品開発とは
製品のコンセプトやデザインなどの妥協すべきでないところは妥協せず、障害の総数、製造での歩留まり率など妥協すべきところは妥協しつつ会社と顧客の両方がハッピーになれる価格と価値のバランスを探る行為ではないか

▶ 過剰品質を求めない

日本のメーカーは訴求力はないが不具合だけは非常に少ない製品をたくさんつくっている印象

▶ 社員の力を引き出す〜明快な責任の所在

アップルは団体責任のような責任の問い方をせず、個人個人の社員に責任を帰している
責任の所在が明らかになる仕組みができていると、失敗が目立ちやすいだけでなく、貢献度が高い個人や部署もやはり目立つようになる

▶ 付いてまわる説明責任

質問されたらよどみなく説明できるよう、普段から回答をもっておくことも必要

▶ 責任と自由裁量はセットで与える

自分の言動の責任をきちんととっていれば、自分の裁量の範囲内でさまざまなことを周囲にかけあって実現できる

上司の役割は部下にきちんとした方向性を示した上で、責任を全うするように監視すること

責任をとらない社員たちはだんだんと大事な仕事をまかされなくなり、やがて肩を叩かれる

▶ 社員同士で競争させる

いい意味で目立つ人はより花形のさらに目立ちやすい部署に移っていきますし、出世も早いのです

管理職の勤務評定には部下の育成などという項目がない
社内だけでなく、社外のアップルで働きたい人とも競争することになる

▶ 競争をあおる賞与

ボーナスは本当の意味で賞与であり、めざましい貢献をした人以外には渡されない
ストックオプションも同様

もらえる人はもらえつづけ、もらえない人はずっともらえない仕組み

▶ アメリカンドリームは社内に転がっている

ストックオプションの話

▶ どこまで競争させるべきか

基本的には企業内の競争体質は個人の生産性を高める上できわめて有効な手段だと思っていますし、日本の企業ももっと積極的に取り入れてもいいのではないか

一方でアップルのそれはいきすぎていると感じたのも事実
社内政治の問題
罪の擦り付けあい

ただし、社内政治に長けているというだけでのし上がっていけるほどアップルは甘くない
あくまでよい製品、よいサービスを生み出すことに本質的な部分で貢献することが第一でこれができてこそ初めて社内政治も生きてきます

アップルでのし上がりたかったら
頭の良さ、政治力、粘り強さ、統率力、長い労働時間
→社員は必死になるいい効用も…著者はあまり好きではなかったらしいが。

常にイノベーションを考えるようになる

★会社に競争原理を持ち込む場合には、アピール上手だけが得をしないような仕組みが必要ではないか
同僚からのフィードバックなど。

▶ 世の中の才能を集める仕組み

アップルで働く社員たち

突出した会社をつくるためには、突出した才能を集める必要がある

シリコンバレーの人たち、
アップルを連想するとき
アップルの本社をイメージする人が少なくない

▶ クールでいたい社員たち

アップル社員でいることそのものがステータス
→アップルという会社に高いプライドをもち、会社に対して強い帰属意識を抱いている

自分までクールになったような気分
:もちろん他の会社でもそれはあるのだろうけども

▶ 究極のアップルファン

アップルの最大の強みは、多くの社員自らが究極のアップルファンであること

これからも未来永劫アップルにクールな会社であり続けてほしい
そのように思っている社員が少なくない

▶ アップルに入社して世の中を変える

アップルで働くことの最大の魅力は
世の中を変えることに参加する機会を得られること

▶ 会社そのものが才能吸引装置として機能する
▶ 世界中から集まった才能たち

頭が悪いと感じる人に会うことはめったにない
多様性

▶ どうすれば優秀な人材を集められるか

アップルのように輝く会社で働きたいなら、人種、性別、容姿、年齢などで差別しているようではとうてい及びません

▶ アップルの未来

ひとつの懸念
以前よりもアップル好きが高じて入社してくる人が減ったように感じること

第三章 最良の職場を創る

アップル共通のやり方ではなく、著者のアップルでのトライ&エラーを経て確認できたやり方

▶ 私が管理職になったいきさつ
▶ 職場は常に整理整頓。それが実績を上げる最短距離

人間のマインドは環境に左右される
ーその例…111
ニューヨークの割れ窓理論
軽微な犯罪を徹底的に取り締まるというやり方

職場に導入
最初に整理整頓から始めた
職場環境、無駄な会議、無駄なお酒の付き合い

▶ 準備、実行、後始末

3つとも同じくらい重要
それぞれバランスよく、そして手際よく行っていくこと
それぞれのサイクルに期限や時間制限を設け、リズムよく行っていくことが大切

特に準備と後始末を一番率先してやるべきはマネージャー自身

管理職の仕事
進む方向を見定めて先回りして的確な指示を部下に与えていくこと
常に部下の一歩前を進んでいくような気持ちで与えていくやらなくてはならない

▶ 責任を問われるから真剣になる

自由とセットで大きな責任

マネージャーになったとき
いいか、お前らは選挙で選ばれたんじゃないんだ。お前はこのグループの独裁者になるんだ。

▶ 自由は創造性を高めるのか?

自由を与えるとむしろ創造性が下がるという持論

制約を設けることで創造性を刺激する方法
・新しいアイデアは古いアイデアを捨て去ったところにある
・複数のアイデアを結びつける
・現在解決しようとしている問題をトコトン説明させる
・視点を変える

よいアイデアというのは、100も考えたうちの1か2
まずはたくさんのアイデアを出すことが大事であり、アイデアが出尽くした後でどうしてら実現できるのか考えればいいのです

▶ 環境を最適化する

オフィスのレイアウト
自分のグループにとって最適の空間を目指す

いちばん注意しなくてはならないのは、人間同士の接触やコミュニケーション

社会的手抜き
集団で共同作業をすると、人数の増加にともないひとりが徐々に手抜きをするという現象
↓しかし
集団をうまく作用させると、ひとりで働くときよりもアウトプットを高めることができるのです
→社会的促進

▶ 理想のレイアウトを求めて

いいオフィスの例 ー138
・キューブの仕切りは立ち上がると人と会話ができる、座ると作業に集中できる
・外から日光が柔らかく入る工夫
・各自の席においたキャスターつきの引き出しのうえにクッションがはってあり、打ち合わせに来た人が座れるように

▶ 適宜組織変更する

組織は生き物
組織も成長に従い、ニーズが変わっていく

組織は複雑化すればするほど指揮系統が複雑化
実際に手を動かして業務を遂行する人数が減っていく
管理職はよほどうまく機能しない限り、自分では食い扶持を稼がないのに文句ばかり言う隠居老人のような存在になってしまう
しかも、一度昇格させてしまうとなかなか降格できない

▶ 部下の顔つきを毎日よく観察する

部下のケアについて考えてみる

部下の浮き沈みを敏感に察知するには顔つきや立ち振る舞い、あるいは言動などをきちんと観察するのが一番

ワンオンワンの定期的なミーティング
上司と部下が他者を交えずにプライベートで話し合う時間

▶ お酒の付き合いは必要なのか

著者、米国ではいわゆる飲み会的なものは年に二回もやらなかった

チーム間の懇親という目的では年に数回、映画やボーリング、あるいはソフトボールなどに、みなを連れ出した
→オフサイトミーティング
費用は会社持ち、就業時間中に行う

家族を会社につれてくる日

▶ 実績を上げよう。それが部下の信頼を買う

信用は実績をあげてえるもの
自ら袖をまくり上げ、額に汗して働く必要がある

部下の話をよく聞く

部下に媚びることだけは禁物
部下のいうことがもっともであれば取り入れればいいだけですが、違うと思ったら自分のやり方を押し通すべき

仮に自分が現在大勢の人の上司だとしても、それはあくまでも会社の箱の中だけのお約束だということを常に意識しましょう
自分が人間的に優れているから上司になったわけでもなく、部下が自分よりも劣っているわけでもないのです

▶ 必要なときに必要な人だけを雇う

採用枠を確保するのは一にも二にも作文
何のためのポジション、どのようなスキルが必要、この人員が確保できないとどのような機能が組織から欠けてしまうのか

米で頭数を厳密に管理する理由
人件費が経費の非常に大きな割合を占める

▶ 即戦力を雇う

職務記述書
候補者の選別

実際に雇うのはどんな人か?
→即戦力

新卒はよほど優秀でないかぎり、エントリーポジション

▶ 面接時のチェックポイント

1. 技術力が高い人を採る
2. 社会性にかける人は採用しない

質問は大体、あなたならどうしますか?という問題を提示して答えさせたり、専門知識があると本人が言っていることをホワイトボードを使って説明させる、など

年齢、人種、宗教、配偶者の有無、政治的活動に関する質問は御法度

▶ 会社はあなたを育ててくれない

会社は学校ではない
Sink or swim

▶ 部下の評価は可能な限り客観的に。それが訴訟や不信を避けるコツ

多様な人がいる職場
→勤務評価は高い透明性を確保し、従業員の側にも説明責任を負わせる

▶ 勤務評価は責任説明の場

日米の勤務評価の違い
米、わたしはこんないい仕事をした!
とアピールする場を与えられる点
:日本でもそれがないわけではないと思う。それがいい仕事かどうか評価できるマネジャーがいないだけかと

年度の終わりに来年度のゴール設定
ゴールは達成できたか、できなかったか明確に判定できるものでなくてはならない
年度末、自分のゴール達成度と自己評価を書いて提出してもらう
→評価の名を借りた説明責任の要求

5段階の評価 ー158

最後にそれぞれの従業員と面接し、評価とその理由を伝える
米国流の人事評価方法 ー検索方法 ー159

▶ アップルで働きたい人はいくらでもいる

手を替え品を替え、叱咤激励してもなかなか問題点を改善しない人など
その人が変わるのを延々と待ち続けるか、別の人に入れ替えてもらった方がいいか検討する必要がある

▶ 要らなくなった人には辞めてもらう

前触れなく人をやめされることはない
訴訟社会

著者も2009にリストラにあい、アップルを辞めさせられた
→その後、温めていた教育ビジネスをはじめた
166

第四章 社内政治と付き合う

▶ 社内政治は必要悪。逃げずに取り組もう

人が三人いればそこに政治が始まる
人間とはそういう生き物

人間は必ずしも理屈で動いてくれる生き物ではない
どんなに論理で納得しても感情で動くのが人間

社内政治にかかわりたくないなどといっていると、その瞬間からあなたの利用価値があるいい人と認識され、あなたのもつ影響力は他の誰かに移ります

▶ 社内の情報に通じておく

社内政治で重要なのは情報
最低限、社内にどんな部署があり、それらの部署が何をしているのかを知る必要がある

情報に敏感になることで、次第に自分や自分の部署の価値をアピールできるようになる

社内政治に関心がある場合は、情報の通り道に自分の身を置くことが大切
知り合いをつくる
こういった情報に明るい人と仲良くなる

▶ 自分のグ ループを商品化する

自分自身が情報発信者になる

他人に認知してもらうためには、そもそも自分自身が何者で何を売りにしているか厳密に定義する必要がある
器用貧乏ではいけない

自分の部署のアピール
部署の認知度が低いことにより、一生懸命働いてくれる自分の部下たちの認知度も下がってしまうこともある
工夫は必要

▶ メール、ウェブは強力な社内マーケティング・ツール

一度、情報発信することを決めたら、今度は洗練された情報を発信していく必要がある
↓比較的コントロールしやすいのは
メール、ホームページ

旬な情報を発信する
読み手がどんな情報をほしがるか、読み手の立場に立って考えてみることが大切

▶ ダメージコントロールは注意のしどころ

自分や自分の部署の認知度が上がってくると、足を引っ張る人が必ずでてくる
→あなたの失敗を待っている
↓大事なのは
★ダメージコントロール
→さっさと非を認め、今後どんな再発防止をとっていくかを早めはやめに発表したほうがいい場合もあるし、難癖をつけてくる人ととことん戦った方がいい場合もある

▶ 便利屋にならない

承認を求めている人や善意に溢れている人を巧みに利用する人がいることを忘れてはならない

自分の部署の役割をキチンと定義するのは非常に重要

▶ 仁義を切る

社内政治は表立った争いではない

時として、身にかかる火の粉を振り払わなくてはならないときもある

敵対関係に陥りそうな可能性のある部署には、私の本意ではありませんが、仕方がありませんからこうしますよ、とひとこと断っておく必要があります

無駄に敵を作ったり、関係を修復できないレベルまで壊してしまうのは賢いやり方ではありません

▶ 自分の立ち位置を築き上げる~それが最短のアプローチ

そのときどきの政局に振り回されず、自分の認知度をあげ、立位置わ築いていくのが一番賢い社内政治とのつきあい方

第五章 上司を味方につける

上司を味方に付け、自分のいきたい方向に持って行く方法

昇進とは下のものが投票をして決めるものではなく、上のものが特定の資質を見込んで決めるもの

アップルの場合、少なからず、頭の回転が遅い人は出世できない

▶ 上司の権限はとてつもなく大きい

米国企業における管理職の権限は絶大

▶ 上司をお得意さまと考えよう

仕事を与えてくれ、それに対してお金をくれる。ご機嫌を損ねたら大変なところも一緒。

上司のことをよく知り、上司に気に入られ、上司の要求はできるかぎりのみ。そして上司に対して賢く営業すること

▶ 上司を知ろう

お得意様のことをしることは当たり前のこと

▶ 上司は勝ち馬が好き
▶ 上司には簡単にNOと言わない

上司と現場とはどうしても距離がある
上司はえてして訳の分からない注文をしがち

いきなりNOといって心象を損なうのは賢くない
大切なのは上司にとっての判断材料を提示することです

▶ 提案を心がけよう
▶ 上司に営業しよう

ここまできたら
今度は上司に対して、自分がどうしてもやりたいと思っている仕事を自分のところにもってきたり、自分がよりよいと思う方向に部署を向けたりするための工夫をする
↓テクニック
★返報性の法則
他人から何か施しを受けると、何かお返しをしなければならないという気持ちになってしまうこと

かゆいところに手が届く、行き届いた仕事ぶりをする人には何かしらのかたちで報いてあげたいと思うもの

また、人間は権威に従いやすい
つまりは、自分がなんらかのエリアの権威になることを目指す

第六章 己を磨く

激動の時代、先を見通すことなど困難
どうやって生きていけばよいのか、アップルから著者がまなんだこと

▶ 本当にやりたいことは何だろうか?

[]よく死ぬことはよく生きることだ ー千葉敦子

やりたいことリスト
1年、5年、10年しか生きられないとしたら何がしたいか

ときどき自分の方向性を見失いそうになったらそのリストを見直す

▶ 常に身軽でいこう

二年に一度くらいガレージセールをしている

人間は環境の影響を受けやすい生き物
積極的に適切な環境を作り出すことによって自分を好ましい方向に変えていくことができる

その一歩
不要品を処分し、整理整頓を心掛け、風通しのよい環境をつくりだすこと

失敗体験も、成功体験も抱えていてもメリットのないもの

名誉欲にも、劣等感にも苛まれない身軽な生き方

▶ 人の期待値を生きない

身軽さの足を強力に引っ張るのは世間体

激動の時代に世間体はそんなにあてにはならない

▶ 失敗することに慣れよう

何事も本質的な教訓は失敗からしか学ぶことはできない
人生の財産となるのは成功体験よりもむしろ若い年齢での大失敗

本当におそれなくてはならないのは、恐れそのもの

▶ 考え過ぎのわな

その問題点
1. 考えすぎると不安になる
2. 考えただけで何かしたつもりになる
3. 考えただけでわかった気になる
4. 考えるのに使った時間が惜しくなる
5. 決定事項に振り回されて柔軟性を失ってしまう

世の中は考えてもわからないことだらけ
未知のことを恐れ、考えすぎて不安に駆られるよりも、ちょっと考えたらドンドン手を動かしてみた方がずっと建設的

そして、どんな仕事も最初の一歩が一番大変
始めれば後はなんとかなることが多いのも確か

▶ 「昔の生活」に戻す

早寝早起き
適度に日光を浴びる
適度に運動する

アップルで仕事ができる連中は、みんな昔の生活をしている

▶ スピード感を持って実行しよう

ゆっくり慎重にやると難しく感じるのに、スピードとリズムをつけて勢いでこなしていったほうが簡単に感じることはたくさんある

仕事は修行ではないのだから
自分なりに乗りやすいリズムをつくって片づけていく

▶ 生活にリズムを作ろう
▶ 「未来の課題」 を今日の課題にする

世の中はどんどん変わっていく、ですからそのときどきに必要なことを次から次へと勉強していかないとあっという間に置いていかれてしまいます

興味のあること、将来必要になるであろうスキルを日頃から勉強していく

仕事の自動化は速い速度で進んでいる

どうにかして未来の課題を今の課題に切り替えることが必要
→人は目の前のことに目を奪われてしまいがちだから

わざと自分を追い込む状況をつくってみる

▶ ちょっとだけ難しいことにチャレンジする

やる気を出すための心掛け

★自分なりに工夫してちょっとだけ背伸びしてみる環境をつくっていく
:大事、なかなか難しいけど、わたしも心がけている

▶ 視野を広げる

人間の思考は知らず知らずのうちに普段住んでいる場所やルーチンワークなどに非常に大きな影響を受けている

意識的に環境を変えることが必要

旅行に行く
普段食べたことのないことをたべる
パッケージツアーに参加するのではなく、全部自分でプランニングしてみる

異業種交流
習い事、趣味のサークル

▶ 職住の距離は短くしよう
▶ なんでも挑戦してみよう

人生は一度
何歳までいきられるか分からない
時間の許すかぎり何にでも挑戦しよう

時間の捻出は工夫次第でできる
やりたいことは優先順位づけしてみる
考えすぎないことが大事
そして悔いが残らないように何にでも挑戦してみる

業務でもやり方を根本的に変えない限り、いままでをはるかに上回るアウトプットなど生み出せない

▶ 説明上手になろう

分かりやすい文章
分かりやすい話
分かりやすいプレゼンテーション

▶ 人的ネットワー クを日ごろから構築しよう

人とのつきあい方をメンテナンスしていく
→ソーシャルメディアが強力な武器に
→著者はFacebookを使ってメンテナンスをしていく

リアルな生活を補完するツールとして。

ビジネスでのつながりはリンクトインで。

▶ 転職を常にオプションのひとつに。それが精神的な安定をもたらす

自分の人生を生きる
視野を広げる
生活にリズムをつくる

あとがき

本書を書くことになった経緯
遠くない未来、アップルのような就労体系の会社が日本にも現れるかもしれない
→英語公用語などグローバル化を加速させているから

Reggio Emilia Approach
環境は第三の教師である

@matsuhiro
まつひろのガレージライフ
読了 246ページ 4/18 12:13

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