全7章、うち前半の5章でこれまでの人事のあり方や出世の仕組みなどを解説、後半の2章でこれからの人事についての著者の考え方を述べている本です。
（あくまで個人的な意見ですが）前半の5章は気分の悪くなる内容でした。
反面教師とも言えるべき、従来の日本の人事の仕組み、出世の考え方・仕方について淡々と述べられている内容だったからです。
正直、前半を読んでいて、読むのを途中で辞めようかと悩みましたが、後半の2章を読んで途中でやめなくてよかったと思うことができました。
後半の2章にこれからの人事がどうあるべきかについて著者の意見が書かれていたからです。
新しい話ではないですが、
出世を中心としたマネジメントは力を持たなくなってきたという話や、
成果主義を前提とした業績のマネジメントを徹底すべきという話、
人事部はより実働部隊の社員を支援する業務に力をおくべきという話、
などは多くの方が読んで納得できる内容だと思います。
その中でもわたしが特に印象に残ったのは、2点です。
1つめは、
これからの時代、どのような人事の運用であれば機能するのかという話です。
著者によると、正社員は以下の3つに分類されていくだろうということでした。
-
- 専門社員：高機能で専門性の高いプロ集団
- 支援社員：プロ集団を支えるルーティンの仕事をこなす比較的低コストの社員
- コア社員：経営者と一体となって組織を機能させる中核社員
自然、こういった対応を進めることによって、正社員の数は減るでしょうし、選抜も進んでいくことから、外国人や女性社員の登用もより進むといったことも書かれていました。
2つめは、
これからは、社員が仕事を選べるようになるという話です。
こちらは、これまでのキャリアアップだけを目したキャリアパスだけでなく、キャリアダウンも念頭におくという前提があってということで書かれていたように思います。
社員はやりたくないことをスキップするようなことを許容する反面、キャリアダウンするリスクを負い、
逆にキャリアアップの（上位職を選択する人の）場合は（これまでがそうでなかったことの方がおかしいと思いますが）昇進すればするほど大きな権限と大きな金額を与えられる反面、厳しく責任を問われる重い仕事を担当するというハイリスク・ハイリターンの働き方がスタンダードになるといったことが書いてありました。
もしこのキャリアアップ、キャリアダウンのトレードオフが機能するようになれば、より皆が気持ちよく働ける会社が増えるのではないかなと思います。
実際に上記の2つのような仕組み（社員の分類、職種の社員による選択）が既存の（大）企業で機能するのかどうかは分かりません。
（できなければ、自然淘汰されて消えて行くことになるとは思いますが）
ですが、今後新しく生まれる企業では、最初から上記のような人事の運用を意識していったほうがいいだろうとわたしは思います。
最後にまとめると、
わたしの意見としては本書はこれからの人事のあり方を考えるうえでのためになる本（タメ本）だと思います。
前半5章は飛ばしても、後半2章は目を通してみてもよいのではないかと思います。
以降は、わたしの読書メモです。
組織で働く人はいかに人事評価や人事異動に関心を寄せているか
すべての道は、人事評価、人事異動に通じている
会社学、人事学のススメ
人事部長は立場で話をする
ー
人事のように、人の気持ちとか、人間全体が丸ごと関わることは、なかなか理屈や論理だけではとらえきれない
むしろそこからこぼれ落ちてくることが大事
正しいことがストレートに役立ちはしないと思った方がよさそうだ
ー
本書の目的：
ビジネスパーソンに人事の仕事を理解してもらい、自分自身のキャリアを考えるのに役立ててもらうこと
→人事関係者には自らを振り返るきっかけに。
第一章 人事部は何をやっているのか
いつだって評価は割り切れない
会社からの人事評価は、反論があっても変更させることはできない
人事は運や縁に左右されることもあるし、評価の基準も突然変更されることがある
ー
組織からの評価に過ぎないとしても、それに代わる自分の基準を持っていないのでなかなか割り切れない
給与の額や役職も決定するのでプライド面だけでなく金銭的な収入にも直結している
ー
会社員が人事部の仕事や評価制度、その運用がどのように行われているのかについて理解を深めたり、人事部の役割を考えたりするのには意味がある
人事部は、フリーハンドを持っていない
人事評価は企業経営の反映であるという視点は弱い
→人事部がすべて決めていると一般社員が思う傾向
ー
各職場の構想が前提にあって、各所属と人事部とが調整中しながら異動を決めているのが実情
→フリーハンドはもっていない
ー
成果主義の成立
社員自身の職務設計の自由度が確保される必要があるが、そのことに対する議論はあまりなかった
やはり企業は、経営方針を明確にしないといけませんね
人事部がすべてを決めているという誤解
→経営方針が従業員にまで行き渡っていないからともいえるかもしれない
:そういう誤解をわたしはもっていないが、なぜ著者はそう思ったのか？
やるべきことは、異動と評価と…
人事と聞いて、思い浮かべるのは、
・人事評価
・人事異動
ー
それだけではない。人事部の仕事の概観
1. 社員の異動や人事評価
2. 給与や退職金、労働時間などの社内の労働条件
3. 労働組合との交渉
4. 将来に向けての人事制度を企画・立案
5. 給与管理や勤務管理、システム対応などの総務
6. 新卒採用や中途採用
7. 社内研修全般
8. 再就職の斡旋
:3は、最近の会社はないところが多い。他も私の知る人事はプロフェッショナルとしてやっている印象を受けた人はこれまでいない
人事部員だって嫌われたくはない
コミュニケーション能力とバランス感覚に優れた人が求められる
:わたしは今までみたことがない
ー
バランス感覚への説明
管理職のポストや課の定員は決まっているので、ひとりの異動が生じるとその後任をあてがわなくてはならない。定期異動では、次々と玉突きが生じて、芋づる式に異動が発生。昇格者や降格者も生まれるし、出向、病欠、育児休暇などで対象者からはずれる社員もいる。さらに組織の改正が絡むことも。
→複雑な連立方程式を解く
ー
就業規則上の賞罰の運用
社員の誰も知らない就業規則
労働法規に関する代表的な判例を知っておく必要もある
ー
ワークライフバランス
交渉をまとめるしたたか者の仕事
駆け引きや揉め事が嫌いでないタイプが多い
→労働組合との団体交渉を担当する人事部員
ー
原則論にこだわるよりも着地点を見ながら柔軟に交渉するしたたかさ。
経営トップの思惑もはかりながら労働組合とやりとり
:実際にそんな人はみたことはほとんどない。経営者の胡麻擂りに終始しているように見える。自分で考えているという印象を持ったことがない。
制度を企画する理論家は何を考えているか
人事制度の企画・立案を担当する人は概念的な思考を好む傾向。制度の有効性を理論的に考えていく必要があるから。
:こういう人もみたことがない。どこかの真似であったり思いつきとしか思えないやり口が多い。
ー
特に大企業の場合、人事制度の効果を社員に直接確認できないので、数値や理屈で正当性を根拠付けしようとしがち。
:もっとひどいだろう。恣意的なアンケートをとって、いい結果になるように仕組まれるようなケースをよく見てきた。
給料を支払うための縁の下の力持ち業務
↑
勤務管理や給与管理、採用や移動に比べたら地味な仕事。
ー
アウトソーシングの対象にも。IT化。
採用担当者に共通する性格
明るくて感じのいい人が多い
→採用担当者の魅力が、応募してきた学生や中途入社の社会人をひきつけるため
:何を根拠に？何も考えていないだけの間違いではないのか？ある意味においては、嘘つきとさえ言えるだろう。いいところだけをアピールするのでは、採用者に対しても失礼だ。何より得てして人事のトップの態度は横柄であることが多い。
ー
採用の仕事
異動、考課、人事企画などからは比較的独立
→社外の人が対象だから
ー
実際の採用において、経営陣から具体的な指示を受ける場合は稀
:それ自体どうなんだ？
ー
多くの企業では、新卒採用は人事部員が最終的に決定する
:現場を知らず、経営の方針も理解不足な印象が強い人事部員が決めたら会社はダメになる一方だろうね。
中途採用では、各部門の管理職と一緒に。
:その管理職も問題だったりする。
ー
現場の採用においてはその会社のもつ社風が採用結果に大きく影響
→会社の仲間として一緒に働くことができるかどうか、が採用の基準だから
ー
面接者との相性と社風との相性が合否のポイント
エリートコースと目されることも多い
研修を担当する社員は明るくて人懐っこいタイプが多い
心理学やコーチングに興味をもっていたり、新入社員の成長を心から喜ぶなど。
:これも何も考えていないだけと映ることが多かったように思う。もしくは、逆に恣意的で横柄な人間が担当している印象が強い。新卒社員の成長は本人の努力の賜物であって、人事がよくやったとかいうのはお門違い。こういう話は客観的に聞いていて気分が良かった試しがない
ー
研修の種類の話
ー
ほかの人事と比較的独立
しばしば、社外機関やコンサルタントに研修を委託するのは、その方が受講する社員にとって刺激があり、説得力をもつから。
:単純に自分たちがプロフェッショナルではないからでしょ。
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経営方針と人事と組織との連動
経営トップと各組織との指揮命令系統や情報共有化は人事マネジメントと密接に関係してくる
人の要素を除いた指揮命令系統や情報共有化の議論はあくまでも机上の空論にすぎない
→人事の課題や人事部の組織だけ取り出して議論しても本来の人事マネジメントの理解には意味がない
ー
図1 111231 ###image
ー
各企業は、事業を発展させるためには、自らの経営ビジョンを描きながら、どのような組織を受け皿にして、どのような能力を持った、どのようなタイプの社員をどう配置するかの検討が不可避。
第二章 考課と異動の不満の矛先
公平な人事異動をしても7割は不満を持つ
各社員は周囲が見るよりも自分のことを高く評価していた
人は自分のことを3割高く評価している
360°評価の報告書の興味深い結果
→同僚が一番厳しい意見をする傾向が強い
→上司に対する歯の浮くような台詞に、周囲は違和感を抱いても、言われた上司は自然に受け止めるのはこのため
ー
★評価する側とされる側にはギャップが存在する
ー
3割程度自分のことを高く評価しているのであれば、低く評価されたままの社員は、3割よけいに落ち込むことになる
ー
必要以上に気分が腐っている社員に配慮することは、会社にとっても決してマイナスにはならない
いきなり評価基準が変わることもある
加藤廣氏 ー 一つの組織に依存してはいけない
→トップが変わったら加藤氏の意見はすんなり採用されるようになった
人事部は経営陣の言いなりで人を見る目がない？
[]人事担当者が知っておきたい、10の知識。8つの心得。
→人事部の仕事を評価する声は稀
圧倒的に大変だったリストラに関する体験
真摯に仕事に向き合っている人事部員の姿の紹介
:他人からの評判が全て内部から見た評価は参考にならない
採用を左右するのは偶然や相性
人事評価は、自分ではどうにもならない相性に支配されている
→人事に批判の矛先が向かう理由の一つ
:相性に支配されているような評価制度を変えないからでしょう
ー
新卒採用の話
面接の場で学生に自然体ではなしてもらうためには、採用側も自由でなくてはならない
以下のような固定した判定基準は持たない方がスムーズに話が進む
・バイタリティのある人材を採る
・協調性にポイントを置く
自分の心の中に生じる事象、感覚をできる限り的確に把握することが求められる
ー
相性だけは自分ではコントロールできない
社内で相性の問題を解決する奇策
タイミング、縁、偶然は社内では採用ほど比重を持たない
ー
しかし、相性、フィーリングについてはいつも顔を合わせるだけに逆に重要になる
→モチベーションに影響もする
ー
自己申告書にも誰と一緒に仕事がしたいか書き込む欄はない
ー
著者の奇策
支店長[複数]と彼らの下で働くことになる営業所長[複数]を会社の会議室に一堂にあつめ、営業所長たちに自分たちに自らの支店長を選ばせる仕組み
考課でミスをしたら、その後の機会に修正する
人が人を評価する以上、すべてをガラス張りにしたところで、人事に対する不満が出てくるのはやむを得ない
ー
どんなに精緻に評価する仕組みや基準を導入したからといって公正で客観的な人事評価はありえない
ー
そもそも人事評価は主観的であり、感情面が大きく関わってくる
→定量的、客観的な仕組みを導入してもそれは一部を表現しているにすぎない
↓求められるべきは
評価される社員の納得
→しかし人事担当にもミスはある
ミスがあったときには、人事担当者の心の中で借りが意識されて次の評価の機会や異動のタイミングで修正しようとするのが一般
:そんなものは私個人は経験したことがない。納得は得られることはそうそうないだろう。自分が経営者で成功でもしないかぎり
人事部員は出世するから嫌われる？
会社の中枢なのでこれはと思った人間は人事部にあつめる ー金融庁機関の人事部長
:いつの時代の話だ…
ー
各部署の異動構想
各部署から一番多く、かつ強く要望された人材から何人かの候補をピックアップして人事部に入る人を決定する
:頭が悪いとしか思えない。非生産部門に一番優秀な人間をつれてきてどうする
ー
自己規律のルールの必要性
第三章 社員の情報を集めるルール
なぜ人事部員はオフィスに入ると緊張するのか
閻魔帳があるんじゃないかという疑い
ー
人事部には守秘義務的なもの
普段から必要以上のことは話さない傾向
そのために近寄りがたいイメージがあるのかもしれない
:単純にお役所仕事的な対応しかしない人が多いからだと私は思うが。
ー
実際の人事権は本部長→人事部にはない
↓
人事部側から社員をしるとはどういうことか？
人事部の機能は担当する社員数に規定される
転入時に人事課長から著者が言われたこと
1. 人事部内で知ったことは、家族にもしゃべるな
2. 個人の一人一人までは見に行けないぞ
ー
3000名を越えると取り組む仕事も人事部の一部に。
100名程度の場合、採用から異動・考課、研修、労働者条件、退職時の面談まで
ー
担当する人員の規模と人事部の機能との関係、課題
72ー ###image
1人の人事部員が把握できる人数
担当する社員の顔を知り、ある程度行動予測ができるのは300が限度
:この担当という考え方をしているようにわたしがこれまでみてきた人事部は見えない
ー
これくらいの人数を越えると人間同士が情報交換できる範囲を越えてしまうということ
仲間意識、連帯感は希薄に。
ー
この規模を越えると人事部はマスでの管理に移行せざるをえない
ー
人事部長と1000名を越える社員の異動を担当する著者とでは社員の捉え方が違う
ただ人事部長は、トップや役員との調整に多くの労力を費やす
ー
部長や課長クラス以上と課長未満のレベルの昇格の基準が異なる根拠
伝聞情報で人を評価するジレンマ
大きな組織では伝聞情報が中心になる
人事部員にとってどのような能力が重要か
組織の大きさと人事の仕事の関係
人事に必要とされるスキル
小企業
・経営感覚
・コミュニケーション能力
大企業
・企画・立案能力
・情報収集能力
・情報発信能力
↓根拠の推測
規模に左右される人事担当者の仕事
一般社員が人事部と役員について言及したコメント
小企業→同情的
大企業→経営者のいいなり、否定的
社員の情報を集めるルール
向こうからやってくる情報は別として、人事部員が自ら情報を集めるのは公式の場面に限ったほうがよいという著者の意見
ー
非公式で行うと癒着を疑われる
ー
公式とは
・異動構想や人事評価に関する所属長とのやりとり
・人事面談
・所属長と協力して職場の課題解決に当たる場合
・個別の要望を受けるとき
※社員が起こした不祥事や会社とのトラブルを除いては人事部からあれこれ詮索しないほうがいい
社員と直接つながることがいいのか
人事部の機能は各組織にとってどういう意味をもつのか
→★所属長の管理をサポートすることでり、管理を代行することではないー基本
→人事部が直接社員とつながることが得策とは限らない
ー
日常、社員と一緒にいる所属長や上司に任せることが圧倒的に多い
第四章 人事部員が見た出世の構造
社内経歴を見るだけで会社の評価が分かる
役職上は同列の課長や係長でも、組織自体がもっているパワーが違っていることはどの会社にもある
ー
マスの管理としては、ある年次のトップグループである一選抜は、それより年次が上の一選抜を抜かないというルール
↓
雇用の保障が揺れ始めると人事部がもっている強力な権限も怪しくなってくる
ー
次に本社に帰ってきたときには相応のポストで迎える
→安定した雇用保障が前提
時代によって人事評価の尺度も揺れている
職能資格制度
働く社員の職務遂行能力わあらかじめ定められた資格等級によって格付けしその等級を基準として人事評価、人事ローテーションを行う制度
ー
文書でかかれた能力要件は抽象的になりがち
評価基準は明確ではない
ー
成果主義は叫ばれたが定着しなかった
現在は職種や役職などを評価して、そのポストについている人に職務の価値に応じた職務主義の考え方が広がっている
:本当にそうか？？？？
ー
一方で人の面にポイントを置いたコンピテンシーを新しい基準として導入した会社もある
★コンピテンシー
各職務を担当する社員が持続的に高い業績をあげる能力を行動の特徴によって表現
目標管理だけでは真の評価はできない
目標を数値で明確にできるので、仕事によっては合理的でフィットしたものになる
→ただし、数値目標は社員の遂行する仕事の一部を反映しているにすぎない
→それだけで管理してはこぼれ落ちるものが多すぎる
ー
ゴールそのものが漠然としがちな新規の開発案件
ー
目標管理の結果だけをする人事評価の指標として直接使用すれば、ただの結果主義になる恐れ
ー
結果だけをみて納得することは少ない
→プロセスをいかにして評価するか
:月並み。成果はかけた時間や、正規のルートにそってやったかで評価すべきではない。
ー
★目標管理は上司と部下が互いに仕事のプロセスを共有化するためのツールとして割り切るべき
目標管理の運営
→量的な評価だけでなく、質的な評価を伴った部下へのフィードバックが上司に求められる
評価されるポイントは職場内での評判？
個人に対する人事評価と多くの会社での仕事の進め方との関係
★日本の会社では社員の仕事上の能力を何で判断するかというのが曖昧
→仕事上で実際に発揮される能力であることは間違いない
ー
年功序列はあらためるべきだが、
当社における、求められる仕事上の能力とはいったい何なのか
何を基準に個々の社員の評価をすればいいのか
という議論を深める必要がある
:その結果いかんでは、既得権のある人間でも不適格な者は容赦なく降格人事が行われなくては公平にはならない
チーム仕事と一匹狼の功罪
日本企業、チーム仕事が多い
チーム内の意思統一の時間が長く→会議が多くなる
→長時間労働の一因に
ー
自分の職務範囲、権限をもっと明確にすれば、有給休暇ももっととりやすく
ー
チーム主体の働き方が中心だと、経営が傾いたときにも整理解雇で個人ごとに格差をつけることができない
ー
集団のよさ
後輩の指導・育成、トラブル時にカバーしあえる、勤務に対する社員間の相互チェックが働きやすい
力量のある社員を優遇すればよいわけではない
日本、役職、役割に関係なく、結果的に能力の高い人が低い人の仕事をカバーすることによって仕事を進めているケースもおる
ー
役職と能力の逆転がおきているのでおかしい反面、お互いに助け合うことが共同化の力を強める面もある
ー
相対的に力量のある社員に優先的に資源（給与・賞与）が配分される弱肉強食な人事マネジメントの運用は組織にとってメリットがあるかどうか
→デリケートな問題
職能資格制度、職務主義、目標管理制度、コンピテンシーなどのどこかに正解があって、それを採用すればうまくいくなんていう方策はない
ー
公平な人事評価
→どんな評価基準を導入しても、客観的な評価などありえない
↓
自社の経営の特色などをきめ細かく検討しながら最適な評価方法を作り上げる姿勢で人事部は取り組むべき
日本の中間管理職は会社の外部者？
会社に対する利害関係人を示して株式会社の構造を説明
↓違和感をもたれること
社員は会社と契約関係で結ばれていて、仕入先や顧客と同列にあること
ー
[]会社はこれからどうなるか
会社の所有者でない内部の人間とは、会社の経営者
経営者は会社の代表機関
日本の場合、法律上は雇われ人にすぎない平社員にまで及んでいる
↓
事実、日本の多くの企業では、出世の階段を上ってきた社員の中から取締役を選抜する仕組み
昇格させる人は転勤させ、配置転換もする
転勤を基準にして総合職と一般職のように社員を区分している
どこにでも行く、どんな仕事もこなす社員
社員の能力アップと昇格のためだけでなく、飽きることを防ぐための転勤・配置転換
アンケート結果 ー 120106 107
ー
総合職とは、極端にいえば、どこにでも行く、どんな仕事もこなすという無限定な働き方をする社員
女性の働き方は変化してきた
1.男性は仕事、女性は家庭の時代
1975くらい
女性はすぐにやめてしまうので重要な仕事は任せられないという風潮
ー
2. 女性総合職の誕生
1990年代前半
2つの大きな変化
・4大卒の女性にも採用の門戸が開かれ始めた
・男女雇用機会均等法の関係から、女性の総合職採用がはじまった
ー
同じ総合職でも男女に任される仕事に差
大変な時代
ー
3. 優秀な女性をどう活用するか
2008
男女の差は形式上はなくなった
女性の総合職は多くの会社で一般化
1997、男女雇用機会均等法かつては努力義務であった差別取り扱いの禁止へ
ー
一方で男性の働き方この30年ほとんど変わっていない
役員を選ぶ基準は忠誠心
中堅ゼネコンの二代目オーナーの発言
常務以上の役員を決める際には、自分に対する忠誠心を何をおいても一番の選ぶ基準に
:あまりにも視野が狭い。自分を応援してくれる、自分のいうことを忠実にやってくれる人間だけでなく、的確に違うものは違うと言ってくれる人間の方がいいに決まっている。それも含めての上での話なら問題はない。
社長は一番仕事ができるサラリーマン？
トップ人事、1人の人格や能力だけでなく、グループ単位でみる必要がある
:旧世代的
ー
元社長の発言
自分の立場を覆す可能性のある人物は選べないだろうね
:この視野も狭い
ー
社長を長く続けるこつ
できるだけ長く、後任を決めないこと
ー
後継者の決め方は重要という再認識の著者
支店長ポストを100万円で買う
実際の会社には、上司の趣味に合わせて休日ごとに一緒にゴルフに出かけたり、連日上司と酒場に繰り出す部下。サラリーマンの世界は上司のヒキを中心として成り立っているのである
上司が部下の趣味に合わせることはほとんどない
:いつの時代の話だ。
ー
好きと共感は、互いを引きつけ、嫌いと反感は相手を遠ざける
ー
部下の側が、上司との相性を修正しようとしたり、相性を無視してニュートラルな立場を取り続けるのは簡単ではない。表面的に取り繕っても相手には分かってしまう
結果的にエラくなる人と長く一緒にやれる能力
★自分のもつ他人との相性から離れて採用を判断することは難しい
ー
松井証券、松井道夫
人を評価する
好き嫌いで決めるといっても、自分一人の好悪の情ではなく、社員相互の気持ちもあわせて尊重する
ー
本社トップと腹を割って話せる仲をつくる
→出世の条件、結果的にエラくなる人と長く一緒にやれる能力
まずはエラくなる人と出会い、知りあうこと
結果的にエラくなる人とは？
単なるごますりや、茶坊主ではない
どれだけ忠誠心があっても仕事上の力量が身についていなければ引き上げられることはない
:なかなかそんなこともない。美化しすぎ。人はごますりには弱い。そういうときには目は曇る
ー
具体的な能力云々の前に社内で昇進の階段を上るための1つの重要な条件
→（結果として）エラくなった人と出会い、知り合うこと
誰も、人となりを十分知らない人のことを引き上げることはできない
実際に引き上げるのは、その権限を持っている上司
大手企業の内部管理機構で活躍できる能力
エラくなる人と知り合えたとしても、内部管理機構で政治的に活躍できる力量がなければ、その人は出世できない
→★その力量を満たす3条件
1.上司に対する接し方
上司の得意、不得意を把握する
その上で、さまざまな報告をすること
ときには相談というかたちで。
察する力。
ー
二段階上の上司にまで意識しておくべき
二段階上の上司とある程度のコミュニケーションがあれば、直接の上司と見解の違いがあっても緩衝材の役割を期待できる
ー
2.他部署との調整は必須
社内調整においてよく語られるフレーズ3つ
・（役員・上司の誰某には）きちんと説明したか
・（役員・上司の誰某は）どういっている？
・（そんな話が進んでいることを）俺は聞いていない
→他部門との調整を円滑に進めるためには、その組織でどのボタンを押せば話がすすむのかつかむ感度が大切
ー
相手の組織そのもの、または組織間の状況を把握して、仕事の展開を先読みすることが必要
ー
本筋からずれてもあきらめないことが大切
ー
3. 上司の枠内に収まる能力
自らが発揮する能力を上位役職者が望む範囲内に留めおくことも求められる
上司を安心させておく
ただしこれは、相当高い役職者に求められる能力
:この辺は恐ろしいほどに内容がくだらない
課長クラス以下までは実力勝負
大企業では課長未満のクラスは人数が多いので、人事部は、個人までは把握できない
そのため社員の評価において決定力をもつのは各所属長または上司の人事評価
→各職場での実務力も含めた力量が問われる
ー
課長未満の社員についての評価も、もちろん上司の好き嫌いやお互いの相性に影響をうける
→しかし適正、かつ公平な人事評価を行う牽制が一定程度はきいている
部長クラスの出世を人事部から見れば
部長クラスの人事になると事情は別
部長の数は少ないので、全員の情報が人事部にもはいる
ー
★上位役職への登用となればなるほど、対象者が絞られているうえ、社歴も長くなってくる
そのため相性が強く絡んできて、トップの意向やグループ間の力学が強く働く
:これは少しそうなのかもしれないと思った
ー
スペシャリストは（結果的に）エラくなる人と長くやれる能力が相対的に低いためにトップまであがることは滅多にない
ー
↑★伝統的な日本の出場の構造
:これじゃいかんだろう、といったことが何もここまでで語られない
第五章 正義の味方はしっぺ返しを受ける
人事部は裁量権が残されている仕事だ
人事の運用は経営との関係に大きく規定される。しかし人事部員のひとつひとつの判断には裁量を発揮できる余地があることも事実
→また、現場のラインマネージャーと人事部員の関係が円滑であれば、人事部員の裁量も膨らむし、組織に対して付加価値を与えることができる
ラインマネージャーのバックアップを
人事部の仕事
ラインマネージャーが各組織を運営するのを支援することであり、代行することではない
ー
HPには会社設立から18年人事部がなかった
ー
マトリックス人事
ー
従来に比べて部門や会社の枠を超えた共同作業が増えている。
しかし、組織や内部体制が旧来のままなので、その調整に手間を要する
現場のマネージャーと人事部はどんなやりとりをしているか
マネジメントの主役はあくまでも社員と日常節するここの上昇たち
異動構想の提出と人事評価の原案作成
異動構想
翌年度の体制を頭に描いた上で、誰を転出させてどういう人材を転入させたいかの原案を人事部に提出することである
ー
権限をもっている人事部であれば、最終決定は人事部が行う
個別案件こそが人事部の存在意義
休職者の相談など
セクハラ、パワハラ
ー
個別課題の解決を通して、社内制度の矛盾や改善点の発見にもつながることもあり、結果として組織のパフォーマンスが向上することもある
ー
個別課題にきめ細かく対応することは、各職場を支援することが役割である人事部にとって存在意義そのもの
ー
★人事部としてはマネージャーが相談しやすい雰囲気を常に保っておくことが大事
正義の味方になるとしっぺ返しを受ける
人事部、職権乱用などがあれば、直接介入して毅然とした態度で臨む必要がある
→人事部のバックアップ機能であり、監査機能でもある
ー
人事部は偏った思い込みにならないように、マネージャーだけでなく、その職場の部下の異見にも耳を傾けなくてはならない
ー
★気をつけるべきは自分の観点からしかものをとらえず、部下の育成に関心のないマネージャー
部下を批判するマネージャーがいれば、彼自身が、その批判のベクトルは自分に向けられているのだと理解しているかどうか、それがマネージャーが組織や部下に愛情を持っているかどうか見分けるポイント
ー
人事部員が、マネージャーやその部下に思いを入れすぎて、なんとかしてやらなければならないと自分が正義の味方になればしっぺ返しを受ける
→客観的にものごとを把握できなくなるから
↓
相手に思いを入れるのは大切だが、同時に視野が狭くならないように距離をおいて見守るという一見矛盾した対応
できる部下を抱え込み、できない部下を放出したがるということ
人事部や各職場の所属長がもっている人事権は個人や役職者の権利ではなくて経営権の一つであるということに注意が必要
ー
マネージャーは人事部に相談に行くときは短時間で簡潔に説明できるように準備しておくべきである
交渉する労働組合もいろいろ
日本の一定規模以上の会社の労働組合は、企業内労働組合かその連合体が中心
→そして日本の労働組合の多くは正社員のみが対象
ー
御用組合
ユニオユショップ型
ー
労使交渉は人事部が公式場面で情報収集ができる機会でもある
楠木さんは、30分しか彼のことを見ていない
著者のエピソード
リクルーターとの一悶着
がんばれ人事部員
第六章 曲がり角に立つ人事部員
映画にも表れる日本の雇用の曲がり角
映画
学校3 ー山田洋次マイレージ、マイライフ
ー
雇用の状況の話
リストラ事情
1990年代半ばに至るまで雇用リスクが、本格的に議論されなかったことの方が異常
ー
長期にわたった経済成長が、社員に対して雇用は永続的だと思わせ、経営者にも雇用は守ると安易にいわしめるほどの力を持っていた
ー
市場経済を前提とする限り、一企業が永遠に存続することはありえない
同時に雇用調整するリスクも避けられない
ー
経営が厳しくなってきた時点でどの仕事をどの役職の社員にどのような雇用リスクを負わせるかという課題が顕在化してきた
ー
何故対象？
契約形態、勤続期間、取り組む仕事の有用性、かかる人的コストの高低、もちろんスキルも
雇用リスクをどのように配分するか
日本、高度成長期は社員を長期に囲い込むことによって経営に有利に働いたので正社員の雇用リスクを低いものとした
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低成長に移行してからは非正規社員の雇用に対して雇用リスクを大きく負担させている会社は少なくない
正社員偏重のままではやっていけない
正社員中心の雇用を守っている構図
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雇用リスクのあり方や給与などの労働条件を柔軟に見直すことができれば、新卒採用はもっと進むはず
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新卒採用の停止や抑制はリストラ策としても行われる
→長期的には技術の伝承などの面で痛手
組織や上司への表面的な忠誠心
組織や上司に対する表面的な忠誠心
本来の仕事や組織、一緒に働く仲間に対するコミットメントはあまり感じられなかった
もっと社外に雇用機会を求める
雇用リスクを社会に幅広く転職、転身や起業の機会を提供する方が会社、個人ともに選択肢が増える
:日本の雇用の流動性が低いのは昔からいわれている
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米国との対比 ー166 120111
一律管理も変容が迫られる
人事の管理の仕方の見直し
男女、年齢、学歴、入社年度などのマスでの一律管理の見直し
ー↑
グローバル化の流れ
海外長期滞在者
外国人採用数の増加
転勤・配置転換にも変化が
人事の秘密 ー判例、東京高裁、エフピコ損害賠償事件
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転勤命令の人事権は認めているが、反面会社側に一定の制約を課する
→事前告知、説明の実施、代替策の提案
雇用保障と強力な人事権はセットの関係にある
社員は雇用保障というメリットを企業から一方的に受けているだけでなく、その反面で犠牲を払っていることを忘れてはならない
・キャリアを自分で決められない
・単身赴任もありうる
など
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定年まで雇用保障が確保されるとは限らなくなり、賃金の後払いが保証できなくなってきた
→手厚い雇用保障と転勤や配置転換をはじめとする強力な人事権とのバランスが危うくなってきた
整理解雇は労働者間の利害調整
↑
もっぱら仕事がなくなったという経営上の理由にやって使用者が雇用契約を一方的に破棄することである
→雇用リスクの一番激しい発現形態
パッケージをほどく
終身雇用が与えられたものとして頭に定着している社員は解雇について、十分に認識していない
ー
整理解雇
社員本人に責任がないことが特徴
訴えた場合、整理解雇の4条件にしたがって審理される
・人事整理の必要性
・解雇回避努力義務の履行
・対象者選定の合理性
・手続きの妥当性
ー
どこにでも行く、どんな仕事もこなすという働き方とセット→厳しい解雇規制
ー
雇用保障、解雇規制、社員の働き方、人事権限などをセットで見直すことが必要
働き方の多様化に舵をきる
整理解雇が生じる原因
→賃金が生産性にあわせて低下しないという問題なので賃金の再構成、柔軟化も求められる
ー
雇用保障にこだわるのではなく、金銭的な保証でもって解雇するやり方も検討に値
セーフティーネットの整備も。
ー
★希望退職の募集はこの機能を一部果たしている
個人個人の働きぶりを評価することも必要。
最近は、なぜ正月でもこんなに忙しいのか
いまだに大量生産時代の就業形態が続いていて、サービス化やソフト化で要求される創造的な知的労働にあわないオフィスが多い
→ピラミッド式の組織構造
今のままの人事部でいいのか
先進的な企業は社内ネットワークを分析して改善する方向に進んでいる ービジネスウィーク
ー
Intel
ダイナミックスプロファイリング
定期的に更新される人事情報→事業に必要な人材、協力相手を探す手間を省ける
ー
イーライリリー
社内科学者と外部パートナーとのコミュニケーションを管理する社内グループ
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★企業が従来の人事部ではもはや対応できない課題を抱えるにいたったという認識
ー
いまだに成果ではなく会社に何時間いたかで評価される
ー
上司と部下が上意下達でつながっているという発想そのものが改訂をせまられている
第七章 社員の人生は社員が決める
正社員は多すぎる？
新しい時代に人事はどうあるべきか
ー
配置転換を通じてジェネラリストを育成し、全員参加型で事業に取り組むスタイル→高度成長期には効果
ー
国際競争に打ち勝ち、ソフト化の流れにも対応できる会社をイメージすれば、人事の新しい運営方法が求められる
ー
個人の能力や創造性が利益に直結する企業がグローバル化によって競争が激化
→個々の社員の能力そのものが利益の源泉となってきた
ー
★どのような人事の運用が機能するのか
1. 高機能で専門性の高いプロ集団→専門社員
2. プロ集団を支えるルーティンの仕事をこなす比較的低コストの社員→支援社員
3. 経営者と一体となって組織を機能させる中核社員→コア社員
ー
コア社員
グローバルな視点で何が事業にともなって大切かを見極めさまざまな能力をもつ人材を使いこなす役割
人数には制限
せいぜい200名
30年雇用として年間で30人も社員を採用すれば足りる
最初からエリートとして採用数するか、あるいは必要に応じて中途採用
新卒採用中心では、専門家集団はつくれない
収益に直結する仕事を担当するのが専門社員
柔軟で活力ある専門家集団を擁するかどうかが企業の競争力を決定づける
→新卒採用に拘らず、適宜、中途採用を。
ー
★社員自身が自分の向き不向きを把握し、自身が望むキャリアを会社に主張できなくてはならない
ー
★給与は時価という時代になっていくだろう
ー
インディペンデント・コントラクター
個別交渉が多くなる
専門性の高いプロ集団を維持するためには人事部と各社員の関係も変わる
ー
専門職に対する人事運用で最も重要だったのは個別交渉
ポイントは
どういう仕事をするか？
どこで働くか？
ー
時代は変わる
転勤の事例の前に社員の同意が求められる場面も出てくるだろうし、社員のさまざまな反応を見ながら人事運用を行っていくことになる
支援社員が成否を分ける
★プロ集団を支える比較的低コストの支援社員について誤解してはいけないのは、彼らは単なる補助者ではないということ
→支援社員も自らの専門分野を持ち、プロフェッショナルとして自分で考えて自ら動く自立型の人材なのだ。
: 自然とこうなると正社員となれる人材が絞られることになるということかな、と。
ー
サービスを提供する会社では、顧客と直接接する彼ら、彼女らの働きが事業の成否の鍵を握っている
: IT の場合は直接は接しないが、ただルーチンワークをするだけの支援社員が正社員ならいらないだろう。
↓
これまで述べてきた人事運用を進めれば、外国人や女性社員の登用も進むだろう。
: 疑いはない。
→酒が入らなければ本音が聞けない上司や、無責任に部下に「がんばれよ」と声をかけるだけの管理者はいらなくなる。
出世を重視したマネジメントと働く意味
今までの人事部の前提がすべて壊れてくることがわかる。
: そりゃそうだ。
外資系企業の人事、採用も各部課が行うのが原則であり、人事部は絶対的な権限をもつわけではない。
★人事部は各部課の支援者や調整者の役割を果たす会社が多い。
: そうあるべき。
↓
★出世を中心としたマネジメントは力を持たなくなってきた
→自らの働く意味を追求するケースが増えてきた
→社員の働く意味を読取、マネジメントに取り組むのは一筋縄ではいかない
ご褒美から自己選抜のシステムへ
対象人数はそれほど多くはないが、コア社員ならば、「働く意味」よりも成果主義を前提とした業績のマネジメントが要請されるだろう。
もはや、会社が社員にご褒美として役職や部下を与える余裕はなくなっている
ー
会社側が働く場と内容を決めるのではなく、働き手が自らの仕事を選ベる方向に進むだろう。
:これはあくまでコア社員という前提だろう。
キーワードは選択。
ー
上位職を選択する人は、昇進すればするほど大きな権限と大きな金額を与えられるので、厳しく責任を問われる重い仕事を担当するというハイリスク・ハイリターンの働き方になってくる。
: これまでがそうじゃなかったことの方がおかしい。ここで書いてあることは当然のこと。
選択は相性を乗り越える？
選択の内容は担当する仕事だけに限られる。
上司は部下を選べるが、部下は上司を選べない
→適材適所は人事部よりも仲間で決めるほうが様になる。
ー
相性の弊害を防ぐ唯一の方法は選択制の導入
上司を忌避する制度やパスをする制度の導入も可能
→そのためには今までのようなキャリアアップだけでなくキャリアダウンの道筋を示す必要がある
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一緒に働く仲間を選ぶことがあってもいい。
ー
社員の選択を認めると管理できなくなるとか、収集がつかなくなるなどの心配をする管理者もいる
→しかし、★人はそれほど他人と違うことはできないもの
ー
人事部の役割はより
教育研修の企画、社内の公募制度や社内転職制度の運用、社内の仕事についての情報提供、社員との個別交渉、福利厚生などのバックアップ機能が中心となる
ライフサイクルの視点
個人のライフサイクルは組織での働き方と強く関係している
例：
団塊の世代が15年後に70代後半になれば、要介護者となる人も相当に増える→団塊ジュニア世代は介護負担を抱えることになる
ー
限定勤務地制度
教育研修制度
→若いうちは機会を多くもらえるが中年になると機会が減る
ー
多くのビジネスパーソンが次の世代に語るべきもの、若い人に継承すべきものを自己確認できないという共通の課題を抱える
→若い世代を育てるということをマネジメントの中に組み込まなければならない
あとがき
全206ページ
